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【“双童”楼仲平亲笔撰文《董事会》杂志】袒露对“双童”传承的深度思考:集权不一定是传承的死敌!
时间:2017-8-3    来源:双童吸管     阅读108次   


 吸管妞导读

  中国的传统企业发展到如今,有一个问题已经越来越凸显出来,也就是企业主们常说的二代传承问题。双童也不例外,双童楼仲平早在五年前就想到了这个问题,并发表了第二个五年发展规划,其中提到了三个关键词持续创新,再造经理人,解决二代传承。下面是双童楼仲平对于家族企业二代接班写的一篇文章刊登在了《董事会》杂志上,引起了很多企业主的共鸣!下面妞就带大家来看看吧!

  

楼仲平的文章引起很多企业主的共鸣!

集权不一定是传承的死敌

作者:楼仲平

  民企特别是家族企业二代接班,在未来10年会是一个探索期,第一代企业家,有的能挨过这10年。娃哈哈集团董事长宗庆后生于1945年,在企业老板中,他一定是个能人,包括身体状况、创建了一套集权的管理体制。集权是相对的,看集权到什么程度,如果有能力,集权未必不可以。

 


  从发展的阶段性来讲,目前中国企业还没有到完全放权的时候,因为中国的职业经理人队伍在一定程度上还不够成熟,你过早地授权给经理层也容易出问题,以至于大多数老板将企业的经营完全放手给职业经理人还没有信心。

 

  我不认为集权一定是传承的死敌,各种因素的影响下,每个企业各有最优的选择项:传承无定式,不能一概而论。对较大的企业来讲,整体来看职业经理人接班是最优选,如果是一个人接班,确实会像海尔集团董事长张瑞敏所说,接班人不是神仙,没办法。特别是,我们第一代企业家经历了从创立到发展、壮大的整个过程,现在的年轻人,没有那么多经验,未必能承受那么大的压力,团队对他的黏性还不如创始人。这决定了他接这个摊子要比创始人承受的压力更大,遇到的问题会更多。当然,经理人团队接班,创始人肯定要放弃一部分权益,共同把蛋糕做大,大家才能拿到更多,但中国民企的很多老板不懂得放弃。


  “双童公司是我1994年建立的,已经22载。2011年,在颁布了公司下一个《企业五年发展规划》的同时我提出持续创新,再造经理人,解决二代传承

 


  2011年之前我很累,很多东西是我一个人在推动。2011年新的团队重组后,很多事情就从原来的自上而下变为自下而上的推动。2015年,30岁的李二桥成为总经理:当时我就明确,李二桥,不仅是CEO,将来干得好也可能是公司的接班人。他是农村小伙,2001年初中毕业后到双童做操作工。他是我在十五年的时间里一步步 出来的。选择李二桥做总经理,我是经过长时间考量,尤其这4年,他跟我一个办公室,我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术,在公司任劳任怨,从未计较个人的眼前利益,这一点非常难能可贵,我觉得将来把企业交给这样的人,放心。

 


  现在,公司有二三十个中高层,平均工龄10年以上,年龄30岁左右,都是我一个个带出来的,双童做的吸管是一个比较偏门的行业,没有行业的通用性人才,所以我们基本不用空降兵。这批人是我带出来的,就深受我的影响,在乎工作、可以放下身段,整体素质远超第一代管理者。这批第二代管理者培养起来后,至少打开了双童未来二十多年企业持续发展的窗口。

 


  十多年来,我已经养成习惯,授权彻底,不会拖泥带水。近十多年我基本不下基层、车间,也没有把大量时间花在生产和销售上,我关注的是数据考核、教育引导和规则机制的建立上,从而培养团队的自主意识,锻炼了他们独立解决问题的能力,从而解放自己,打开视野,看得更远。

 

  无论企业大小,老板都要想明白自己是谁?自己要做什么?以后到哪里去?企业的发展跟哲学思考密不可分,想清楚了这些问题自己就会慢慢放手,并逐步从主角转变成配角,让优秀的年轻人一步步接过担子来承担主要责任。随着年龄的增长,心力有限,我们这代企业主自然也会慢慢地退出这个舞台,在企业里转变角色,更多地承担精神方面的指导。

 

  这几年我一直在思考双童的股权问题,目前公司是我们夫妻100%持股。2011年提出二代传承,就设想让核心员工持股、所有权和经营权分离。当时女儿在英国,后来明确不进入我的企业。儿子今年在英国读大二,我一直在观察他。我感觉,他们这代人对责任的理解跟我们是不一样的,没有生存危机,觉得管理企业太辛苦。在我们都如履薄冰的企业经营上完全指望靠子女接班,必然是有风险的。

 

  随着我年龄的增加,风险越来越大。考虑来考虑去,内部培养接班人,其中45个形成核心层,有的会变成股东,过程可能比较长,但方向确立了。子女的定位,控股股东,或股东。如果实在没地方去,可以到企业当执行董事。股权方面为什么没那么快?这个事情,不仅我要想清楚,家人也要想清楚,股权改造方面相关的人都要想清楚。思考就需要35年,通过5年、10年,甚至15年的时间逐步实施。在这个过程中培养团队,让他们有承受的能力。股份不是白给的,要花钱买。所以必须要让核心团队先富裕起来:先富才有股,这也需要时间。所以,这会是个渐进的过程。方向很坚定、过程会很谨慎,才不会出错:如果出错,多方都会受伤害。因为稳健、务实,双童才走到今天。我一直坚持把事情做好,把自己的心做小,稳步发展,活着很重要。在新老交接过程中,实现平稳发展。

 


  无论儿子来与不来,实际运营者,都是现在的团队。家族控股、职业经理人接班,这是双童的最优选项,但对其他企业未必最合适。到第三代,我们家族就未必要控股,变成小股东也正常。这里面始终要把握一点的是,企业利益大于家族利益,企业好了家族自然会好,否则最终吃亏的还是家族利益。一般来讲,企业的创始人总是希望企业能持续地传承下去,而这里所指的传承并非一定要子女接班,我认为这才是理性的商业思维。

  

  最后要说的是,我对中国企业的二代传承没那么悲观。我相信有些东西是环境所迫,以前由于有父辈们把持,不需要子女去花太多的心思,但真正到他们需要面对的时候,他们自然也会花更多的心思去面对和思考,形成倒逼后他们也会一步步改变自己,去适应新的环境。



 

 
 
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