吸管妞导语
天天喊着“尊重员工”，企业到底应该如何体现“尊重”？
无论怎么引导，员工还是不自觉地乱扔垃圾随地吐痰，怎么办？
都说要打造“创新型企业”，但如果思维不创新，一切都是“空中楼阁”……
今天，吸管妞给大家推荐一篇浙江新闻发布的《义乌双童：成就另一种高度》文章，从中就能找到答案哦！快来看看吧！
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记者：龚望平 许雅文
“成就另一种高度”——走进重新装修的义乌双童日用品有限公司（以下简称“双童”）的办公楼大厅，首先映入眼帘的是苍劲有力的7个大字，这是企业建厂25年来一直坚守的责任和使命。
“员工是‘双童’的核心资源。”在董事长楼仲平看来，从一家办在农村的“家庭作坊”到引领全球吸管行业发展的“隐形冠军”，“双童”不断成就新高度的核心竞争力是——人。
员工是创造产品质量和客户满意度的重要载体。善待员工就是善待企业，关爱员工就是关爱企业，提升员工就是提升企业，这是“双童”25年经营企业制胜的重要法宝。
尊 重
“1996年，其他厂三四百块的时候，我们的工资就六七百了。”衢州人杨小慧是创始人级的老员工之一，在“双童”已经20多年了，仍然坚守在基层当仓管员。半年前，“双童”打造的全球首个吸管博物馆开业时，杨小慧作为员工代表和董事长楼仲平、美国学者马克等嘉宾一起在主席台参与剪彩。
在“双童”的这些年，杨小慧收获了很多，包括现在的家庭。如今，她和丈夫蓝建飞住在厂区宾馆式的标间里，一年从“双童”领走的工资加起来有十几万元，不仅在老家造了新楼房，前年还买了小轿车。
事实上，在进厂的第二年，杨小慧换过一次工作，可对比了‘双童’的福利和“和蔼”的老板后，她又回到了“双童”。“工厂附近的副食店，我们的员工可以赊账。” 杨小慧笑着说，“双童”的待遇好，连她农村老家的人都知道。
有一年，村里的10000多斤桔子滞销，眼看着就要全部倒掉，心里着急的杨小慧“越级”冲进了老板的办公室，向楼仲平求助。没想到，老板不仅一口气买下了5000多斤给食堂当员工福利，还允许她带家人去附近夜市卖，还免费提供仓库，没几天就全部卖掉了。
“村里人都夸我们找了一份体面的工作，和其他外出打工的人不一样。”因此，很多亲朋好友都托杨小慧帮忙找工作。这些年，她先后介绍了三十四个亲朋好友来“双童”上班。和杨小慧有同样经历和感受的人还有很多公司总经理李二桥。
2002年，他在130多人的竞争中，抢到了位数不多的“理管工”名额。“其他条件都差不多，我能进来是因为我哥是老员工。”十多年来，在李家兄弟的影响下，从安徽蚌埠陆续来双童工作的已有一百多人，“我们村的年轻人基本上都来厂里干过。”
16岁初中毕业就进“双童”，在“双童”娶妻生子，一干就是18年。从普工做起，一步一个脚印，而立之年升任总经理。在“双童”这个大家庭里，李二桥童话般的成长经历，很好地诠释了这家企业价值观：尊重劳动、尊重知识、尊重人才。
“双童”招聘有一条不成文的规定，就是老员工介绍来的人可以优先录用。楼仲平也很赞成企业内的员工成为情侣、夫妻。在他的观念里，一个个小家组成“双童”这个厂家，只有把“家“留下，才能真正的留住员工。因此，“双童”也从没有出现过“用工荒”。
走进“双童”，不管在什么岗位、什么场所，都能感受到了尊重。按三星级酒店标准建设的员工宿舍， 24小时供应热水，卫生有专人打扫；开放式的阳光厨房，配1.5万元一套的柚木座椅，员工的打分影响餐厅的奖金；还有“五星级”的公共洗手间，洗手区、烘干区、手纸区等配置齐全。
“只有尊重员工，帮助他们完全解决了后勤方面的后顾之忧，他们才能心甘情愿地留在企业，全心全意地投入生产。”楼仲平坦言，“双童”的机械化程度在提升，但仍然属于劳动密集型企业，员工数量庞大且结构复杂，尊重和沟通是管理员工最有效的办法。
近十年来，“双童”员工的流动率每年都保持在30%以下。其中，工作了5年的员工约150人，10年以上的员工有70多人，15年以上的老员工也有十几人。这些老员工是企业的骨干，占目前企业总人数的三分之一。另一组数据是，最近几年，在设备和人员没有增加、产量没有的情况下，利润在逐年递增。
这与“双童”“懂得尊重”是分不开的。
自 觉
走进“双童”厂区，第一印象是环境很整洁、卫生。在员工宿舍区，装修了十多年的白墙有些泛黄，却找不出一个手印或鞋印。这是为什么？楼道口的一块标语牌似乎道出了答案：环境好，是因为有您！
“员工永远是企业的主人，是企业发展的核心资源。”楼仲平的观点是，良好整体素质的形成并非一蹴而就，需要经历从个人到集体、从习惯到自然的日积月累。除了硬件之外，习惯也需要制度的规范与强化。
作为一种与嘴直接接触的食用工具，吸管产品不太容易出问题，出问题一定是在卫生上。要保证吸管的品质，员工必须首先提升卫生习惯。在无尘车间里，绝对不能吐痰、扔垃圾，甚至包装里不能出现一丝头发。
“厂区卫生每月检查8次，寝室每月2次，食堂的边边角角每月检查一次。为了能看到真实情况，我们时不时会在凌晨突击检查。”李二桥还是卫生检查小组成员。他告诉记者，在“双童”，如何打扫卫生就有260多页的细化标准。
有了标准之后，就可以将行为量化，并计入考核。“合格为1分，如果得1.1分，那么工资将乘以1.1，这样打扫卫生就和切身利益挂钩起来了，每个人就有了积极性。”李二桥说。而在“双童”，这样的管理规章类文件共有3500多页，集成了几本厚厚的制度汇编书。
2002年前，楼仲平管理企业事无巨细，每天车间、仓库、机修、送货、采购……忙得累倒了，住院9个月才康复。回来后，发现他在和不在，企业是一个样。“但管理人员都还不足以让我信任。”于是，他尝试抽身，开始写企业规章制度，有意培养“接班人”。
而从日本考察回来后，楼仲平的思维变得很活跃，因为“转变的尺度大、变化快”，而且简单、粗暴、刚性地管理、执行，包括管理层在内的很多员工都适应不了，尤其是对年轻员工反而是越压迫越不行。因此，“双童”曾遭遇过 “罢工”，部分车间的生产一度停产数天。
楼仲平对此心有余悸。不过，这次变故并没有他想的那么严重。在旧管理层以怠工方式退出历史舞台后，以李二桥为代表的“新生代”管理团队站稳了脚跟。回顾当年，楼仲平总结道，不管是选择离开，还是继续留任，背后都是员工与时俱进的需求。
“当时，我的主要工作是负责更新楼总的个人微博，发现他思想变化很快，我根本来不及消化。”2011年，西安姑娘孟竹燕入职“双童”的第二年，就感到了压力，摆在她前面的只有两条路：要么学习，要么辞职。
“苏格拉底说，无知本身是一种道德缺陷。我们必须不断学习，才能认识和弥补自己的不足，从而理解和认同双童的科学发展观。”孟竹燕说，“双童”良好的学习、交流氛围，很好地满足了年轻员工的学习需求。
“双童”尊重员工的学习需求，建立覆盖全员的学习会制度，将员工文化学习与职业升迁挂钩，将学习成绩列入员工长期职业发展当中。每周雷打不动都有两期全员学习大会，各部门还有小课，即使是保洁阿姨、门卫，每周都要求学满10小时。
“素质再差的人在五星级宾馆里也不会随地吐痰，这就是环境带给人的压力。”楼仲平说，在现代企业管理中，最有效的管理一定是员工自律，而自律的本身需要高度趋同的意识形态，需要内心取得员工的认同。而学习交流，让越来越多员工有了认知、自知；制度规范，则让越来越多员工形成自律、自觉。
企业保障“客户至上”，关键就在“员工自觉”。
创 新
构建和谐的劳动关系，需要经历一个循序渐进的过程。
25年来，“尊重”——早已熔入每一位“双童”人的血液里。这体现在企业和员工和谐而多元的劳动关系上，表现在厂区布置、部门设置、管理模式等方方面面。而“尊重”是相互的，越来越多的员工愿意留在双童，心甘情愿用努力工作来回报这份尊重。
“只有企业活下来，才有资格谈尊重。”从鸡毛换糖起家的农民企业主楼仲平，对企业的经营和管理有着独到的见解。
而所有的经营核心，归根结底都要靠人来落实。这一点早已成为“双童”人的共识。因此，公司一切制度的变革、管理的创新、组织的调整、战略的规划，都是围绕着“劳企两利”这一导向展开的。
两年前，“双童”把老板和高管全部“赶出”独立办公室，取而代之的是在一个透明、平等、开放的区域内集中办公：一抬头，就看到老板做事；一转身，就能和同事沟通；一提问，就会有人来解答。
办公区格局的简单变化，背后是企业在充分尊重劳动的前提下，打破行政体制机制篱笆，实施目标管理和层级开放，弱化上下级关系，让管理者与员工平等就坐，开放事物性争论和跨部门沟通。
一天下午，接到客户关于一件产品包装袋封口有问题的投诉，销售员葛烨一转头就上报给了部门经理陈廷江。陈廷江不用跑出办公室，就能组织质检、生产等部门开协调会，决定由质检经理陈学森带队连夜去福建了解情况。
接下来的两天里，陈廷江一边与前方小组沟通，一边在办公室组织开协调会，直至问题完全解决。而这起投诉的整个协调沟通过程，办公室的其他同事都看在眼里。“不用跑来跑去，工作上的事情在办公室就能解决。”正如“90后”文宣科经理周上所言，办公区拆掉的是墙壁，打通的却是人心。
在“双童”，管理创新创造着越来越大的价值。“双童”进出口公司总经理张国俊是清华大学毕业的高材生。2004年，因“理念不合”，他从分管销售副总经理的位置辞职回了老家江苏。在辗转几家企业后，他最终还是回到了自己更认同的“双童”，不再当下属，而是出任新公司的总经理。
2008年成立的进出口公司由“双童”负责出资，而楼仲平承诺不干预公司经营和管理。这种多元化劳动关系的尝试，很快有了回报——张国俊组建的新团队，年销售额已经突破3000万元。
在2015版《双童经营哲学》的第三十四条中，对“价值追求”有这么一段描述：公司要为员工的发展创造一个共享平台，使认同“双童”文化的优秀员工真正受益。在“双童”，和张国俊一样成为合作型的“员工老板”还有张勇军、朱发新、黄慧贞等数十人。
这些人每年都会回来聚聚，他们与“双童”依旧是命运共同体。“卖多少拿多少，不用租仓库、不会有库存，让我们的创业更有优势。”张勇军坦言，有了老东家的支持，让他在跨境电商创业降低了投资成本50万元以上。“我的创业成功，70%的功劳归双童。”
现在的楼仲平，无疑是一个幸福的老板。他始终选择把企业创造的价值更多地分享给员工，从而不断地鼓励员工去创造更大的价值。在成就员工的同时，也成就了自己和企业。
“变成为这个时代没有选择的选择。”楼仲平认为，企业管理者的思维非常重要，在危机意识的助推下，他跟自己的新任务是：通过自身地学习，去进一步推动学习型、创新型“双童”的建设，从而实现“双童”人从辛勤劳动转向科学劳动、创造性劳动。
