近几年，大量95后员工走进社会，新生代员工逐渐成为企业的核心团队
前段时间，据《第一份工作趋势洞察报告》调查显示：
70后的第一份工作平均超过4年才换；
80后则是３年半，而90后骤减到19个月；
95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。
因此，95后员工的“难管理、秒辞”等问题成为了管理者们的大难题。面对这样的“新挑战”，管理者又该如何应对和管理呢?
接下来，吸管妞就和大家分享“双童”人才观系列的第三篇：《新生代员工的价值观管理》！
01
培养新生代年轻团队
在高速变化的新时代背景下，管理进入了信息管理时代，管理者如果一直延用以前的老经验、老方式，那就离淘汰不远了！
作为领导者，绝对不能等到团队管理失控了，才知道团队建设的重要性！
“双童”年轻的行政团队
以“双童”为例：在公司创办初期聘用的一批管理层，在2010年前后，大部分管理人员逐渐出现：依托于惯性思维，凭经验用老方法解决新问题，不愿意学习等问题，团队的成长也因此遇到了瓶颈。
基于上述瓶颈，公司在2011年发布了第三个《企业五年发展规划》，明确“再造经理人”计划，明确领导层更替：选拔培养年轻领导层、重要岗位领导年轻化、明确实施股份制改革，慢慢解决管理层老化问题！
重组后的“双童”团队平均年龄不到三十岁，大部分核心团队的工龄在十年以上，学历、知识层次和忠诚度大幅提高！
通过“双童”的“蜕变”过程，通过“再造经理人”计划，优化了团队结构，激发了团队活力和创新意识。
现如今，大量“新生代”管理者进入“双童”的管理团队。在这批年轻的管理团队中，省人大代表、省工人代表、政协委员等不断涌现，在激发团队活力的同时，也引领企业走向下一个全新的发展征程。
02
敢于授权：引导“责、权、利”平衡
这些年来，“双童”楼仲平一直十分重视团队管理，敢于授权，用科学理性的方式引导员工职业化转变，推动企业规范化、制度化、流程化和标准化。
“双童”独特的办公环境
例如：“双童”从2015年开始，对原有组织形式进行思考、实践和探索，逐渐打破行政管理篱笆，通过平等、透明、开放的办公环境，消除部门之间的隔阂，实施目标管理和层级开放，弱化上下级关系，自主开展周会等跨部门沟通探讨，提升部门工作效率。
同时，实施事务的权力下放，大家以解决事务为核心，让权力随事务转移，谁主事、谁规划；谁负责、谁召集；谁承担、谁受益，一切以工作结果为导向，也实现了跨部门互通互联、共同探讨！
所以，管理不是管控、教条和赋予，而是激发和释放每个人的潜力，通过这种方式来帮助员工成长、激发其创造，在共同追求中形成一致的价值和理念认同。
03
引导员工职业化
巨变时代下，员工流动性大大变强，许多公司会要求员工对公司“忠诚”。
但在“双童”，所谓“忠诚”并不是要求员工单方面向企业效忠，而是企业和员工之间相互忠诚，相互理解。
所以，管理者要理解“忠诚”并不代表员工要一辈子留在公司里，更重要的是要引导员工：在的时候多学点东西尽其所能工作，不要荒废自己，在合约解除后不损害公司。
“忠诚”不是单方面要求
“双童”楼仲平在课程分享时曾说道：“许多人无法理解华为，但企业是以产出效益为追求使命的，如果你一天到晚讲人情，讲情怀，讲感恩......把这些放到企业当中，一定会出问题的。”
其实，楼仲平之所以讲这段话是因为，企业是一个运行当中的商业团体，它的本质是建立在“责、权、利”平衡上的。
因此，员工付出劳动，企业给予报酬，员工与企业之间，本质上还是相互的“交换关系”，不需要用感恩来联结。
与此同时，我们也要理解员工是有血有肉的“人”，而非单纯的劳动力，对待员工少“画饼”，少抒情，懂得换位思考，不去“道德绑架”员工，让员工真正产生归属感。
激励员工成长：不断设立“新奖励”
通过上述的分享，“双童”也因通过愿景展现、目标设立、规则订立和激励兑现，帮助员工成长！如：“双童”从2004年就逐渐推行全方位岗位考核、内部创新提成等业务合作方式，以此激励员工。
在2018年的12月19日，在“双童”第一期股权激励启动大会上，“双童”首批12位核心员工正式签约成为“双童”的经营伙伴，以股份合伙、业务合伙等“合伙激励”的 方式让优秀人才变为合伙人，让员工和组织的目标长远契合、共同生长、共享价值创造的有效延伸！
