前言：“双童”改革再出发！
2019年8月16日，对公司所有人来讲，是“双童”发展历史里程碑式的一天！在这一天，“双童”时隔七年再次推动企业重大改革！
原来，“双童”当家人楼仲平充分认知到社会环境的复杂性、时代的巨变性和企业的自然堕变性，与总经理李二桥充分评估时势，权衡舍得，决定再次发起2019企业重大改革，以此激发活力、砥砺前行，通过“向死而生”的命题假设让团队认知到双童离“死亡”只有六个月，以此激发员工的危机感，从而让“双童”再次脱离“舒适区”，远离“危险区”，进入“恐慌区”，以此激发组织活力！
或许，大家觉得“双童”发展的很好，为什么会“死”？为什么离“死亡”只有六个月？为什么时隔七年（2011年，“双童”推动经理人再造重大变革）再次推动企业重大改革？
接下来，吸管妞将通过几个篇幅呈现2019“双童”再次重大改革，希望创业者们能从“双童”的历次变革当中能看到或学到什么，从而对创业和企业经营带来一些有益的思考！
“双童”反思篇：向死而生，双童离“死亡”只有六个月！
“双童”改革篇：激发活力、砥砺前行！危机重重下“双童”路在何方？
“双童”落地篇：“双童”改革方案落地讨论会
“双童”激发篇：“双童”不是你的家、没有“动力”请回家！
“双童”为什么再次推动改革？
正常情况下，一个组织和每个人的本性就是寻求安全感，寻求平稳和安逸，寻求自我保护，不敢把自己的弱点暴露于他人，不愿把自己缺点说给别人听，从而紧紧的把自己封闭，把组织封闭，从而形成恶性循环并不断加剧，直至严重后引发组织系统奔溃！
所以，在巨变时代下，“没有所谓的成功模式是可以一成不变的”！实际上，任何一个企业在通过三五年的发展周期之后，必然会陷入自然的惰性并逐渐加剧，如果不及时干预和修正，必然会导致企业团队出现持续性管理混乱，团队斗志持续低下、员工激情下降、新陈代谢衰竭，企业效率下滑，直至引发企业走向死亡！
基于上述认知，楼仲平带领管理团队理解并关注科学管理的自然规律和周期变化，通过改革强烈唤醒全体员工保持危机意识，打开思想缺口，激发组织和成员思想活力！
其实，在“双童”25年的成长过程中，经历过一次次的变革蜕变，从而持续推动团队保持活性，焕发激情：
01
2003年9月，“双童”实施“小客户原则”，通过商业模式改革，改变了原来薄利多销的粗放经营模式，通过独树一帜的销售创新形成差异化错位竞争，逐渐远离同行之间恶性竞争，在持续积累下获得全球吸管产业话语权和规则制定权。
02
2005年11月，“双童”再次以五年发展规划的形式推动企业整体改革，提出“专注发展、创新提升、资源最大化”企业发展战略，引导“双童”回归专注，明确企业愿景、使命、价值观，明确“双童”一辈子专注于做好“一根吸管”。
0
2011年11月，楼仲平在意识到团队激情下降、思维僵化、经营老化的企业背景下，以发布第二个《企业五年发展规划》，再次推动企业变革，从而推动“解决经理人老化和企业二代传承”，明确大龄和思维老化领导者更替及年轻领导者接班，明确重要岗位管理层年轻化，从而培养了一大批以李二桥为代表的85后、90后年轻管理层走向中高层核心管理岗位，从而解决了企业后续一个时期的管理层老化和思维僵化问题。
虽然“双童”在2013年完成了“再造经理人”改革，但经历了五年时间，员工和团队已经出现了惰性积累问题，企业团队陷入到安逸、平稳、平衡中，团队的思维在惰性当中僵化，企业的管理逐渐从“有序”转为“无序”！
04
2016年11月，开始逐渐到意识到原有“价值网禁锢”，在经历深度焦虑的思考、分析、转变后，决定在战略上推动再次改革：决定突破原有思维疆域（组织心智）、打破价值网鸿沟。在中国制造业整体压力加大、环境整体不景气的大趋势下逆势而为，明确扩大规模、增加产能、提高市场占比，实现企业快速成长！
2019年8月16日，“双童”再次推动企业重大改革！本次改革是在外界及媒体对“双童”高度关注的背景下，楼仲平意识到企业在社会光环下给团队带来了严重心理误导和自满情绪，在一片祥和吹捧中趋向骄傲平庸，暮气积累下团队斗志和工作激情持续低下，在追求持续稳态下出现周期性激情衰减：思维僵化、行为固化、团队老化！而企业最大的危机来自于员工缺乏危机感！所以，此次改革势在必行！
在这次变革中，“双童”第一次破天荒提出了以“死亡”为假设命题，引进“向死而生，置于死地而后生”的概念让团队意识到自己所面对的危机，从而让员工和组织管理层认知到死亡即将到来之时，激发团队产生强烈危机感，从而实现对组织管理的及早干预，以此推动企业获得“生”的能力，获得组织生命的延伸！
所以，此次改革本质上就是让“双童”如何持续“活下去”！
“双童”对此次改革的重视程度！
本次改革成立以楼仲平为组长的改革推动小组，全力推动公司本次重大改革活动！
本次改革早在几个月前，楼仲平就组织管理层进行深度反思，对“双童”近几年工作进行总结梳理，找出“双童”近三年以来存在的问题，比如：
近几年以来，公司增长势头衰竭，原有商业模式遇到天花板！新团队经历了一个自然周期后，出现了思维僵化、激情弱化！上半年以来，部分车间出现了严重的失控！生产全线告急！近两年，到手的订单交不出货的现象时有发生，特别在今年上半，原设定的增长目标没有完成！车间基层管理岗位出现断层，管理层后备不足，无法形成人才竞争机制！管理层为一线员工服务的意识严重不足，导致对基层员工的资源投放出现严重失衡！管理层时而出现不担当、不作为、责任相互推诿！找借口、踢皮球、鸡毛蒜皮争论不休……
综上所述，推动本次强烈改革引发经营者的深度思考，以促进企业持续改善和不断提升。
变革伊始，“双童”也通过连续几天时间对全体员工进行详细的讲解和大张旗鼓的宣导：
8月16日，当家人楼仲平分享“双童”改革反思篇《“向死而生”，“双童”只有六个月！》，引导员工们自我反省，激发组织活力；8月17日，“双童”总经理李二桥分享改革篇《激发活力、砥砺前行》，分享“双童”的改革方向；8月18日—19日，开展改革方案预案讨论会，所有管理层围绕改革进行深度思考和探讨。
8月19日—20日，开展长时间的分组讨论，根据各小组实际情况探讨改进改革落地方案。
8月20日晚上，召开全体员工大会，将改革工作覆盖到所有员工，让每一位员工得以理解和转变。
下面，我们将以篇幅的顺序对“双童”本次改革做一个简单的回顾。今天，分享“双童”本次改革的第一篇：
向死而生！“双童”只有六个月！
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8月16日晚7:00，我们在九楼阁翻开了“双童”重大改革的第一篇章。
“双童”楼仲平围绕《危机重重下“双童”路在何方？——“向死而生”我们只有六个月！》主题，通过两个多小时的深入分享，让行政员工们意识到“双童”目前存在的严重问题，引导大家认识自我、反思批判，打开思想的缺口！
01
危机感：细思极恐！我们只有六个月！
首先，楼仲平带领大家反思“双童”近几年存在的严重问题，引导大家认知“双童”处处呈现的“细思极恐”！
“在‘双童’细思极恐的境况之下，如果继续‘迷失’六个月，我们的结果会怎么样？‘死’还是‘生’？”
02
反思篇：扪心自问，我们的问题在哪里？
紧接着，楼仲平带领大家进入第二章节，引导大家扪心自问：“双童”的问题在哪里？从而让组织在‘死’前寻求延续生存机会！
紧接着，楼仲平引导大家认知“双童”目前存在的第一个严重问题：
意识形态僵化、团队激情衰竭：力求平稳、平衡成为组织治理习惯后造成的组织活力持续衰减；危机意识淡薄、求变意识丧失、自我要求松懈、求知欲望静止，不担当、不作为、责任相互推诿、团队上进之心趋弱、组织整体能力递减；社会对“双童”的持续关注给组织成员带来严重心理误导和精神麻痹，团队在一片祥和中趋向平庸，暮气积累下团队斗志和工作激情持续低下。基于上述问题，导致组织在追求持续稳态下出现周期性激情衰减：思维僵化、行为固化、团队老化！
第二问题：对于管理者来讲“以顾客为本”的顾客是一线员工。
“双童”近些年来，“以顾客为本”的凸显性严重不足，“以顾客为本”的经营理念尚未得以全面建立和实施，没有成为公司的核心价值观，公司的组织工作协调往往会脱离于管理学中“以顾客为中心”的基本原则。
管理学上，以顾客为本的“顾客”所指为“服务对象”。对于企业整体来讲，消费者、渠道商是顾客，但对于管理者来讲，“下属和服务对象”才是你真正的顾客，一线员工才是你真正的顾客。给你发工资的不是老板，而是你的下属，你的服务对象，是我们的“一线员工”在给管理者发工资！
所以，管理者们不要把自己当成高高在上的领导，而是把自己当成一线员工的服务者，管理者唯有建立“为下属服务、为对象服务、引导团队共同成长”的意识才能真正实现为顾客服务。以顾客为本首先要“放下自己，为“服务对象”在“第一时间”最快为员工解决问题！
紧接着，楼仲平也引导大家认知建立“以奋斗者为本”的时代价值观！
为什么要以“奋斗者为本”？由于人性的弱点就是随年龄增长或资历的增长，其意志力就会下降、知识技能会逐步退化、认知能力会逐渐老化，我们讲“以奋斗者为本”也是要克服人性弱点，通过自我反省、自我突破，形成终生学习、获得持续成长！
“双童”原来落后的考核制度已经形成了惯性，从而导致我们落后的考核和用人机制，导致基层管理断层，部分专业技术人员储备不足，以绩效和竞争为衡量人才机制的这样一种模式还没有真正建立，以至无法形成人才有效竞争。
“双童”原来落后的考核制度已经形成了惯性
03
睁大眼睛：看看“双童”的问题在哪里？
紧接着，楼仲平带领大家进入第三板块：睁大眼睛，看看我们的问题症结所在！
楼仲平引用了热力学第二定律的“熵增定律”，把“双童”存在的问题通过自然的现象加以挖掘、颇析、呈现、对照，从而通过自然规律的反悟来寻求问题解决的方法。
“熵增定律”意指在任何“孤立而封闭”系统中，其系统无序度必然增加，最终会达到“熵”的最大值“死寂”。任何一个人，任何一个组织，乃至于任何一个家庭，如果你把自己封闭起来，你的内部一定是从有序到无序。如果你继续封闭，它的混乱程度一定会达到最大值，一直到死寂。
紧接着，楼仲平引导管理层认知：在一个长期熟悉和舒适组织环境里，大家都能轻松地做着自己在行的事情，无需过多努力就能完成任务。这看似平稳、平衡、安逸、悠闲的工作状态随即成了“成长陷阱” ，但往往意识到危机来临之时却已回天无力。
同理，任何自然人（或管理者）在不加干预过程中都会受“熵增定律”影响而产生人体老化、思维僵化、认知弱化，如果不加以干预，必然导致其功能减弱并逐渐失效。任何管理者到一个新岗位（或新的环境下），其产生思维封闭和老化的自然周期一般也只有五年左右，也就是在人性自然规律的影响下，其工作激情在五年左右必然会产生消退和惰性，并随着时间推移而加剧。
既然人类和社会组织都存在“熵增”现象。如果一个企业总是在封闭而孤立当中，其组织关系必然从简单走向复杂，并逐渐陷入混乱、无序和僵化，逐渐失去活力直至走向了“死亡”。
而避免“熵增”的唯一方法就是持续开放和组织干预，从而打破平衡，持续加压、刺激个体和组织唤醒“危机反馈机制”，这也是管理者的存在的唯一价值！
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危机观：置于死地而后生！
最后一个篇幅，楼仲平引用管理学“向死而生，置于死地而后生”的命题，引导直面死亡，从而激发自身干预，以获得企业持续生存和发展的机会！
为什么要引进“死”这个命题？唯有知道自己要死了，才会不断干预，从而得以延续获得“生”的能力。
德国哲学家马丁·海德格尔提出“向死而生”，引导人们正确认知“死”的概念来激发我们内在“生”的欲望，以此激发人们内在的生命活力。通过对“死”反悟，生命（组织或企业）是可以延长的，从而焕发出组织积极活力！
接下来，楼仲平用华为及海尔的案例，引导大家认知：企业要持续实现发展就需要不断打破企业战略、组织架构和团队思维的平衡，打破安逸、打破稳定、在非平衡、非稳定态中（获得内外部压力下）获得创新和突破！
“打破平衡不是打破团队，更不是搞得人心惶惶，而是基于科学管理在机制上发挥人性的激情，打破教条和大锅饭，让多担当者多得，让逃避者少得，让无能者出局，让后来者敬畏，让能者居高位，让优秀管理者获得应有的肯定，从而解放自己做更重要的创造！”
“双童”要迫切解决以下问题：
组织如何治理？固化如何打破？板块如何分切？个人如何激活？责任如何传导？杠杆如何启用？
接下来，“双童”将通过以下措施进行全面改革，如：
修订经营哲学、打破平衡态、激发组织活性；打破绩效平衡、设置压力反馈机制、设立小组织机制；开展首问责任机制、实施目标递进机制；开展竞赛评比机制、开展岗位淘汰机制；不惜代价引进人才、建立顾客投诉机制等。
企业经营犹如逆水行舟，绝无可能原地保持，要么上、要么下，要么生、要么死！通过此次改革机制，让强者继承、让弱者淘汰，让那些在公司里混日子的人彻底淘汰出局！
05
“双童”不是你的家、没有“动力”请回家！
在分享的最后，楼仲平破天荒提出了一个观点：“‘双童’不是你的家、没有‘动力’请回家！为什么楼仲平会提出这样的一种观点？
“双童”基于人性的需求，一直以来对“双童”十分关爱，明确把“家文化”作为对员工管理的着力点，给员工提供了所有免费“吃喝拉撒”的高硬件配置，竭尽所能为员工解决生活当中的后顾之忧，解决员工两地分居、留守儿童、农民工性饥荒等问题，鼓励员工和员工家属为企业做出奉献！
这样一种逻辑其本质是建立对员工和组织共同创造的基础之上，离开了创造和彼此奉献，所谓的人性关爱是得不到基础支撑的，企业必然会走向衰弱、死亡！“双童”业已形成的“家”就不复存在！作为理性的认知，“双童”本质上是所有员工的创业平台，而不是休闲和养老的地方。所以，楼仲平非常理性的引导员工认知：“‘双童’不是你的家、没有‘动力’请回家！”
“活着”是任何一个企业永恒的追求，但在剧烈竞争的市场环境下，一个企业活着并不简单！因为组织和人一样，本质上都是在追求安逸和稳定，都在追求平衡和固定，从而导致组织在干预不足的情况下必然产生封闭和固化，必然产生思维僵化，从而让企业失去应有的活力！
