2019年8月16日，“双童”时隔七年再次推动企业重大改革！
由于社会环境的复杂性、时代的巨变性和企业的自然堕变性，当家人楼仲平意识到“双童” 直面“生死劫”！随即通过“向死而生”的命题假设，让团队认知到双童离“死亡”只有六个月，以此激发员工的危机感，从而让“双童”管理层再次脱离“舒适区”，远离“危险区”，进入“恐慌区”！通过对“死”的反悟，激发组织活力，从而得以延续获得“生”的能力。
经过8月16日晚楼仲平的分享之后，“双童”在8月17日晚7:00 召开了“双童”改革方向落地会议。总经理李二桥继续接棒改革，围绕《激发活力、砥砺前行》主题进行深入分享，强力推动管理者脱离“舒适区”！
下面，吸管妞就和大家分享“双童”改革系列第二篇：《改革篇：激发活力，砥砺前行》！
“双童”改革系列1：双童离“死亡”只有六个月！向死而生@楼仲平 时隔七年再次推动企业重大改革！
1自我反思:我是怎么了？首先，总经理李二桥就自己存在的问题进行了反思：“我缺乏深度思考，存在着思维遮蔽。今年以来，我一直像救火队长一样，不停地在救火，不停地陷入到具体事务当中，从而无法集中精力来深度思考企业管理方面的问题。”
“所以是时候反省，并下决心打破自己！打破自己的思维惯性，跳出感性思维进入理性思考，勇于突破和改变自我，下定决心再次推动‘双童’改革。”
2存在问题:我们怎么了？
紧接着，李二桥对“双童”存在的问题进行了梳理。“双童”存在的第一个问题是：
意识形态僵化、团队激情衰竭：力求平稳、平衡成为组织治理习惯后造成的组织活力持续衰减； 危机意识淡薄、求变意识丧失、自我要求松懈、求知欲望静止，不担当、不作为、责任相互推诿、团队上进之心趋弱、组织整体能力递减； 社会对“双童”的持续关注给组织成员带来严重心理误导和精神麻痹，团队在一片祥和中趋向平庸，暮气积累下团队斗志和工作激情持续低下。
基于上述问题，导致组织在追求持续稳态下出现周期性激情衰减：思维僵化、行为固化、团队老化！
“双童”面临的第二个问题，就是对“以顾客为本”的理解严重不足。
近些年来，“双童”人没有形成“以服务顾客为中心”的主轴思考模式，对顾客思维的认知严重不足。导致以自我为中心、岗位封闭的情况存在，从而使得组织内部矛盾越积越深。
对“以顾客为本”的理解严重不足
管理学上，以顾客为本的“顾客”所指为“服务对象”。对于企业整体来讲，消费者、渠道商是顾客，但对于管理者来讲，“下属和服务对象”才是你真正的顾客，一线员工才是你真正的顾客。给你发工资的不是老板，而是你的下属，你的服务对象，是我们的“一线员工”在给管理者发工资！
所以，管理者们不要把自己当成高高在上的领导，而是把自己当成一线员工的服务者，管理者唯有建立“为下属服务、为对象服务、引导团队共同成长”的意识才能真正实现为顾客服务。以顾客为本首先要“放下自己，为“服务对象”在“第一时间”最快为员工解决问题！
随后，李二桥又分享了“双童”亟待解决的第三个问题：“以奋斗者为本”的核心价值观尚未建立。
为什么要以“奋斗者为本”？由于人性的弱点就是随年龄增长或资历的增长，其意志力就会下降、知识技能会逐步退化、认知能力会逐渐老化，我们讲“以奋斗者为本”也是要克服人性弱点，通过自我反省、自我突破，形成终生学习、获得持续成长！
“双童”20多年以来落后的考核和用人机制，导致了考核压力机制无法有效传导到主体各方，不担当、不作为的的现象极其普遍，因而亟需建立以“绩效和竞争”为衡量的人才机制。
综上所述，李二桥最后总结了“双童”目前存在的问题：
稳态失效：生产失序、增长失衡、员工失稳；
穷于应付：焦点频出、焦虑无序、焦头烂额；
苦苦挣扎：苦思冥想、苦苦支撑、苦于无奈；
陷入迷茫：日积月累、压力倒逼、陷入迷茫。
由此可见，“双童”改革刻不容缓，且任重道远。
3改革方向:我们怎么办？
紧接着，李二桥针对“双童”迫切需要解决的问题，提出了改革的具体落地方案。
1修订经营哲学
将“以顾客为本”、“以奋斗者为本”、“管理者以一线员工为本”列入《双童经营哲学》作为企业核心价值观； 将本次改革的“主体思想”、“高压线”、“行为准则”列入《每日一则》； 双童文化报全面改版，助推此次改革，以每月一期的形式出版自我反省，自我批评、正面的宣传，反面的鞭策，目标的达成，部门的行动…….
修订经营哲学
通过企业内部各个渠道的宣传和引导，改变现有意识形态。建立起“以顾客为本”、“以奋斗者为本”的新时代价值观！
2打破组织平衡态
打破层级思想，鼓励创新（新思想、新技术、新动能）和突破（敢于突破自己、敢于挑战权威、敢于打破常态），不惜代价引进优秀人才，建立人才梯队，形成人才竞争； 打破绩效平衡：放大绩效杆杠，通过“假设和目标设定”来衡量杠杠尺度，形成能者上，弱者下的竞争机制；
接下来，李二桥也以案例的形式说明这个问题：目前车间里的废品率控制在3%左右，以往大家总是认为废品率提升空间有限，保持现状即可。但为什么不能大胆假设，让有能力的人将其控制在1%呢？如果达到了1%，仅一个车间就能节省大量废料，这个有能力的人，就应该获得肯定与奖励。
所以，我们要突破固化思维，打破现有平衡，形成以“假设和目标的设定”为衡量尺度的人才竞争机制，让无能者出局，让能者居高位，让优秀的员工获得应有的肯定。
3开展小组竞赛评比机制
销售部门：以业务为导向的业绩增量竞赛；竞赛以每天、每周、每月、每季和每年作为评价周期，以每月作为考核兑现周期，竞赛以业务员的业绩突破增量为评价标准，达到一定标准给予奖励，低于一定标准给予处罚，再以个人和小组之间所获得的高低来评价优秀奖，公司配以现金和精神奖励； 生产部门：以生产任务业绩增量开展竞赛；以每天、每周、每月、每季和每年作为评价周期，以每周和每月作为考核兑现周期，竞赛以操作工业绩突破和增量为评价标准、小组形成加权分参与所有小组竞赛，以此类推加以竞赛评价优秀奖；奖励的形式要极具仪式感；其他服务部门开展竞赛以此类推。
承诺每年拿出两百万现金投入到各项评比当中。
李二桥提出，不仅仅是销售和生产部门，后期所有部门都应该参与到竞赛中来。让真正有能力的人凸显出来，并发放足够的奖励，从而激励所有员工。
4设立小组织机制
缩小组织规模、划分组织板块、通过各种形式激发小组织创造活力，通过几年时间将“小组织”培育成更多的“自组织”。
李二桥也对“双童”今后的小组织机制建立提出了规划：在二期新厂房的分配当中，我们也会贯彻这一措施。将奶茶粗管、艺术吸管、口杯车间等各个板块划分为最小单元，从而最大程度激发各个小组织的活力和创造力。
同时，也鼓励所有员工出来担任小组织管理者，没有层级要求，只要是能力得到认可，任何人都可以担任。
5实施首问责任制
培育管理团队具有主人翁，对所遇到解决事物必须给予明确交代； 其它部门找你解决问题时，不得推给上级或下级，如果是需要上级或下级协助解决的，由自己对接自己部门的人员了解信息，反馈给对方； 如果确实是有专人负责的，要告之具体负责的人员联系方式并对接好；车间负责人无法直接沟通，不是让找上面，就是让自己去现场看。
为了让大家更好的理解，李二桥也引用365行政服务中心的案例进一步说明。现在的365服务中心人员，服务对象遇到任何问题，都会为其解决。即便自己无法解决，他也会通过内部沟通协调解决，这就是所谓的“最多跑一次”。
同样，“双童”的首问责任制也是要形成这样一种氛围，对于自己的“服务对象”不敷衍，不推托，敢于担负责任，积极解决问题。
6实施军令状目标机制
接着，李二桥提出了改革措施第四步，实施军令状目标机制：对于面临重大而紧急的任务、项目和困难所采用的短期重要激励和考评机制；
军令状是一个严肃的责任机制，只要立下就必须要完成的机制；
今年下半年销售目标、生产部门的产能目标必须立下军令状。
李二桥提出，下半年在生产和销售的目标上，必须立下军令状，没有任何理由和借口，必须下定决心。对于相关部门存在一些问题长期得不到改善的情况，也会进行处理，并列入到军令状当中。
7实施目标递进机制
对目标完成情况进行公示、自我加压、让自身处于内外部所有成员监督之下，从而引起高度重视；
建立目标及压力快速反馈机制；
建立目标未按要求完成的干预机制；
建立重大目标及事项未完成责任追究机制。
目前，公司目标完成情况没有公示，大部分人对目标进度都不了解。后续“双童”也将建立明确的目标未完成干预机制和健全的重大目标事项未完成责任追究机制，将责任追究到人，压力分摊到人，从而实现反向激励，让所有成员发挥最大的能力实现目标。
8开展周期性岗位淘汰机制
建立人才储备机制（配合能者上、弱者下）；
通过高于市场水平的薪酬在人员招聘端口引进真正适合企业的人员，形成人才培养机制，让在职者有压力，让新进者有方向； 没有所谓重要的岗位，只有胜任的岗位，无论哪个岗位多重要，一旦无法呈现目标和结果，也得淘汰。
李二桥在会上表明了改革的决心：“双童”将始终遵循“能者上，弱者下”的原则，没有完成目标的人，一定会被处罚，甚至被淘汰。
同时，“双童”也会形成人才培养和储备机制，让在职者有更多的压力，从而促进其成长。
9建立“服务对象”投诉机制
公司将设立“服务对象投诉机制”， 建立服务于顾客的快速反馈及响应机制，并要将客户（服务对象）投诉渠道在第一时间直接铺设到决策层，对于周期性反复出现客户投诉的问题进行追责。 成立由不同部门成员组成的监督小组，对反馈投诉的事实依据和建议进行监督考量，对触碰红线行为要严惩严打，防止大事化小、小事化了，进而增加客户（服务对象）满意度。 服务对象是动态的，是会随着不同的事务变动而产生变化的，没有绝对的服务者，也没有绝对的服务对象。对服务优秀者及服务最差人员实施差异化奖惩措施。
李二桥分享到，在座的各位首先要认知到谁是你的服务对象，在认清服务对象之后，再遵循“以顾客为本”的核心价值观，在第一时间为服务对象解决问题。
同时，“双童”也会展开服务者之间的竞赛，对服务优秀者和服务最差人员采取相应的奖惩措施。
10建立管理层反思及自我批评制度
打破自己的固有思维，放下自己的面子，敢于否定自己。 所有中高层每月必须抽出时间进行集中深度思考，针对自身工作目标完成情况及决策情况反思自己存在的不足，以及改进的方向，开展批评与自我批评，以文字的形式进行汇总上报； 针对今年上半年存在严峻问题所有中高层提交一份自我反思报告，于25日之前上传OA系统。
李二桥分享到，在今后的管理过程当中，要向内看，寻找自身的原因，反思自身的问题。并要求所有管理层在OA系统当中上传自我反思报告，让全体员工进行监督，从而促进管理人员实现思想层面的提升和改变。
11建立改革事务落实行动计划
明确责任人；
明确完成时间节点；
明确奖惩措施；
明确后序监督频率；
明确监督人；
明确每月需要提交统计报表及考核措施。
“双童”将建立起改革事务落实行动计划，明确各项指标，并定立相应的考核措施，要求所有人每月将报表上交财务，直接与工资挂钩，确保每个人都行动起来，确保改革事务贯彻落实。
12弘扬文化宣传、激发组织活性
建立组织荣辱观，开展持续不断的文化宣传，弘扬先进、鼓励后进、凸显成绩、呈现压力，采用各种文化形式让团队处于思维活跃当中。
近两天的改革，激发出了大家思维的活跃性，但改革不是短期的事情，要让思维活跃性得到持续，就需要建立起组织荣辱观，通过全方位多渠道的文化宣传，让所有人感受到压力，让所有人参与其中，激发全体员工的积极性和能动性。
最后，李二桥也表明了“双童”改革的决心：此次“双童”的改革关乎生死存亡，必须进行！
相信在这样的改革方向的引导下，“双童”人都能积极行动起来，响应改革号召，将改革落到实处，激发活力，砥砺前行，让“双童”再次出发！
