从8月16日开始，“双童”持续推动企业重大改革，强烈唤醒了员工们的危机意识！8月20日晚，"双童"停下所有生产线机器设备，紧急召开员工大会！原来，此次员工大会以改革为主题，将改革工作深入到所有员工，让每一位员工得以理解和转变！
会上，当家人楼仲平为所有员工站台，明确此次改革的重点是为了所有一线员工，围绕“以顾客为本”和“以奋斗者为本”的时代价值观，让权力下放，让资源下沉，每年拿出200万奖励优秀奋斗者，让优秀员工的奖金比工资还高，从而激发员工自我突破，获得持续成长！
下面，吸管妞就和大家分享“双童”改革系列第五篇：
点击视频，观看楼仲平员工大会分享片段
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一
以顾客为本
员工才是管理者的“顾客”
首先，楼仲平一开场就表达了对员工的愧疚：“这些年，我离开你们有点远了，从而导致所有管理层离开你们也很远”。紧接着，楼仲平向大家坦言：时隔七年，“双童”再一次站在了悬崖边上，作为经营者，内心十分的恐慌和忧虑！”一时间引起现场一阵哗然。
接着，楼仲平进一步解释道：“在'双童'25年的成长过程中，经历过的一次次变革蜕变，而这一次的变革是我与总经理李二桥经过漫长的痛苦、反思和反省之后的觉醒！这一次改革，实际上是为你们而改革，我将站在员工的阵线上，为你们站台，所有的管理者也将为你们而服务。”
为何说所有管理者都是为一线员工而服务？其实，在大多数员工的眼中：自己作为下属，应该讨好和巴结领导才对！但实际上，员工才是管理者应该讨好和巴结的对象，因为员工是在创造价值，而管理者只不过是提供了管理上的服务而已！楼仲平也一再引导员工转变以上观念，因为“以顾客为本”的“顾客”所指为“服务对象”。对于管理者来讲，“下属和服务对象”才是真正的顾客，一线员工才是真正的顾客。给你发工资的不是老板，而是你的下属，你的服务对象，是我们的“一线员工”在给管理者发工资！
在大会上，楼仲平也痛批管理层：“关于质量、安全、任务、目标等问题都是管理者该解决的问题，不要甩锅给员工，管理者没有带好头，员工自然受管理所限！”
“员工才是企业的创造者，你们是管理者的衣食父母，他们的收益来自于你们的创造，只有你们处在生产一线，只有你们是与顾客发生最紧密的交换，是你们的付出和奉献换取了顾客的回报。所以，管理者天经地义应该服务于你们，为你们解决问题！”
所以，管理者们不要把自己当成高高在上的领导，而是把自己当成一线员工的服务者，管理者。唯有建立“为下属服务、为对象服务、引导团队共同成长”的意识才能真正实现为顾客服务。以顾客为本首先要“放下自己，为“服务对象”在“第一时间”最快为员工解决问题！
话音刚落，现场响起热烈掌声，所有员工充分感受到了企业最高层对一线员工的高度重视，也理解到公司此次为员工改革的决心！
二
以奋斗者为本
优秀的人值得更高奖赏
紧接着，楼仲平提出了“‘双童’不是你的家，没有‘动力’请回家！”的观点，引出第二个主题——“以奋斗者为本”的价值观。
此话一出，现场一片安静，所有员工都被深深震撼！
正当员工们震撼之时，楼仲平继续引导大家：“大家听了这句话心里或许会不舒服，公司不是倡导‘家文化’吗？公司不是提供免费“吃喝拉撒”的高硬件配置，鼓励大家把家人接过来吗？为什么又说没有动力请回家呢？”
紧接着，楼仲平开始解惑：“‘双童’“家文化”是建立在员工和企业共同创造的基础之上，是所有员工以创造价值获得生存为最高追求的平台，而不是休闲和养老的地方。此次改革之所以建立“以奋斗者为本”，就是为了以激发大家的积极性，创造更高的价值，从而让你们拿到更高的工资，从而让管理者拿到更高的工资，从而让企业获得更好的发展！”
建立“以奋斗者为本”，激发组织活力！
在这个过程中，楼仲平当着所有人的面，将大会现场准备的上一季度奖金红包扔到地上，并解释道：如果你创造了更高价值，下次发放的奖金不是200、不是300，而是乘以10倍，是2000、是3000！”
楼仲平并承诺道：“今后，我将每年拿出200万现金投入到各项评比当中，只要你肯努力，在工作表现优异的情况下，你将获得比班组长还高的工资，比车间主任工资高、甚至有可能比经理的工资还高。如果你班组长做的好，你将获得比其他班组长5、10倍还高的工资，一个月甚至可以拿2万、3万，让真正优秀的员工获得比他工资更高的奖励！”
经过楼仲平的站台和承诺，现场的员工们深深感受到了企业对此次改革的决心，对自身未来的发展充满希望，每位员工都斗志满满，感谢当家人楼仲平为所有员工站台！
最后，楼仲平也希望通过此次改革，能让“双童”的管理发挥人性的激情，打破教条和大锅饭，打破原来的死气沉沉和思维僵化，让担当者多得，让逃避者少得，让无能者出局，让后来者上位，让无畏者居高位，让优秀的员工和管理者得到应有的肯定！
三
改革后续工作落实：
各部门竞赛如火如荼开展中
继员工大会当家人楼仲平为员工站台后，所有的管理层也时刻要求自己“以顾客为本”，放下自己，为下属服务，引导团队共同成长！各部门管理者也快马加鞭地制定了部门竞赛机制并展开评比：
开展小组竞赛评比
销售部门：以业务为导向的业绩增量竞赛；竞赛以每天、每周、每月、每季和每年作为评价周期，以每月作为考核兑现周期，竞赛以业务员的业绩突破增量为评价标准，达到一定标准给予奖励，低于一定标准给予处罚，再以个人和小组之间所获得的高低来评价优秀奖，公司配以现金和精神奖励。
销售部门奖励机制：
一一、业务小组竞赛月度完成率超过100%的，设置一、二、三名，分别奖励10000元、5000元、3000元；
月度完成率低于100%的，设置倒数一、二、三名，分别给予取消下月全部休假、10KM越野跑及承包销售部一周卫生清洁的处罚；年度完成率超过100%的，设置一、二、三名，分别奖励30000元、15000元、10000元；
二、业绩增量排名奖按照个人目标业绩超量部分进行排名，评选出一、二、三名，分别给予3000元、2000元、1000元的奖励；
三、团队之星部门全体人员参与合作满意度评比，每周评比一次，每月综合排名，评选出一、二、三名，分别给予2000元、1200元、800元的奖励，
分值低于60分的人员，团队内部开展批评与自我批评，督促改善。
生产部门：以生产任务业绩增量开展竞赛；以每天、每周、每月、每季和每年作为评价周期，以每周和每月作为考核兑现周期，竞赛以操作工业绩突破和增量为评价标准、小组形成加权分参与所有小组竞赛，以此类推加以竞赛评价优秀奖；
生产部门部分奖励机制：
一车间口杯：
1、以当天当班2吨产能为标准值，奖励分配按当天当班机修工、主开机、副开机、片材工4:3:2:1的比例分配；
当班月度15天及以上产能达到标准值时，给予上述岗位4000元奖励；
当班月度20天及以上产能达到标准值时，给予上述岗位7000元奖励；
当班月度25天及以上产能达到标准值时，给予上述岗位10000元奖励。
2、对口杯各小组人员根据月度个人总得分，以车间为单位，取车间月积分前5名进行奖励。
给与第一名4000元奖励；
给与第二名2000元奖励；
给与第三名1000元奖励；
给与第四名800元奖励；
给与第五名500元奖励。
一车间纸吸管：
针对纸吸管开机工以个人产能、返工为评比指标，月底进行统一数据汇总。
给与第一名2000元奖励；
给与第二名1000元奖励；
给与第三名500元奖励。
二车间理管工岗位：
针对二车间所有理管工展开个人激励，分别对卫生、质量、产量三部分采取积分制，各占10分。取个人累计分值前四名，三四名并列第三。
给与第一名3000元奖励；
给与第二名1500元奖励，
给与第三名500元奖励。
二车间成型工岗位：
针对二车间成型工展开以个人计件工资进步最快的前8名及艺术、成型产能最高者进行激励。评比数据根据本月计件工资-上月计件工资。
取一名一等奖，给与3000元奖励；
两名二等奖，分别给与1000元奖励；
五名三等奖，分别给与600元奖励；
两名艺术、成型产能最高者，分别给与1000元奖励。
三车间手包岗位：
针对三车间手包岗位以当月个人计件工资对比上月个人计件工资进步大的个人展开激励；评比数据为本月计件工资-上月计件工资；
取一名一等奖，给与3000元奖励；
三名二等奖，分别给与1500元奖励；
五名三等奖，分别给与800元奖励。
三车间机包岗位：
针对三车间机包岗位以当月个人计件工资对比上月个人计件工资进步快的个人展开激励；评比数据为本月计件工资-上月计件工资。
取一名一等奖，给与2000元奖励；
两名二等奖，分别给与1000元奖励；
三名三等奖，分别给与500元奖励。
奖励的形式要极具仪式感；
极具仪式感的奖励形式：
一、各车间员工入口处，80*200立式易拉宝每天公示光荣榜与鼓励榜；
二、光荣榜：把获奖人员照片及奖励金额打印张贴；张贴时间为3个月；
三、鼓励榜：对最后一名照片打印，张贴时间为3个月。
四、食堂电视机循环播放，光荣榜的人员和发放奖金的视频并配上部分事迹。
五、奖金发放方式：组织员工，走红地毯，发放鲜花，颁发荣誉证书、奖牌以及超大奖金牌、现场放音乐和环保礼花！
经过当家人楼仲平一个多小时的站台，不断的引导和承诺，让所有员工深深的感受到了来自企业最高层的高度重视！此次改革意识也覆盖到每一位员工，相信所有员工将激发自身活力，坚持以奋斗者为本，通过自身的努力获得更高的回报和为企业创造更大的价值！
