在“双童”有一个特别的现象：每到周末或假日，在厂区里总会看到许多自由自在玩耍的孩子们；在年会上， 我们还特地给“双童”宝贝们颁发了“萌娃奖”，瞧！“双童”宝贝是不是非常多呢！
大家或许会对此感到很疑惑，很多企业都不允许员工将孩子带到公司，怕影响工作，“双童”为什么有这么多员工子女住在公司呢？快跟着吸管妞来看看吧！
“双童”为什么会塑造“家文化”？
2004年前后，“双童”在日本市场连续出现几次重大质量事故，累计损失达到数百万元。事后查明，产生质量问题的几乎都是短期务工的年轻员工，稳定的老员工很少会出现质量问题。
质量是“内心托付”的结果
通过上述事件，“双童”逐渐认知到：“家”是员工最大的牵挂，只有内心没有太多牵挂，情绪没有太大波动的员工，才能生产出优质产品！
正所谓“人心”最难管，员工没有了牵挂，才能全身心投入到工作当中，才能做出更加完美精细的产品！因此，从2005年9月开始，“双童”明确把“家文化”作为员工管理的着力点，以“小家”形成“大家”，凝聚团队“人心”。
“双童”如何塑造“家文化”？
目前，以家庭形式存在于“双童”的员工已经非常多了。那么“双童”的“家文化”究竟是如何建立起来的呢？
“双童”考虑到了核心员工的家庭与工作关系平衡，突破了传统管理理论的教条，建立起了以“人”和“家”为中心的人性化管理模式。
为了能让员工全身心投入到工作当中，在工作之余不再忙于家务，不再担忧夫妻两地分居、留守儿童、农民工性饥荒等问题，“双童”也鼓励价值型员工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解决价值型员工的后顾之忧。
另外，在“双童”，我们不仅给所有员工提供免费的三星级寝室，提供优质免费的餐饮服务。还给行政员工、夫妻工和多年老员工免费配置独立房间和套房，欢迎行政员工的家属到公司入住，也鼓励员工的家属也在餐厅就餐，员工家属还能享受半价优惠哦！
同时，我们还组建了专业的物业团队，为员工提供全方位的后勤服务保障，让员工在工作之余不再忙于家务，全身心投入到工作当中！
“家文化”需要制度和规则作支撑
当家人楼仲平曾在外出讲课时谈到，员工与组织的关系就是一种彼此交换、彼此协作、彼此默契、彼此期望的雇佣关系，所以本质上就无法像对待“家人”一样对待员工，否则就会出现双方彼此期待的背离，从而给双方带来伤害。
因此，虽然“双童”倡导家文化，但在打造“家文化”过程中，也做到用目标、责任、权利来联结，用各种制度规范来支撑“家文化”理念。
“双童”明确将 “家庭”作为团队小单元对象进行“划块” 管理，制订并完善适合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪资管理等体系。明确家庭成员之间的岗位安排原则，明确家庭成员的亲人回避原则等。
激励和保健因素不可或缺
但新时代背景下，仅有保健因素没有激励因素是无法打动员工内心的。组织不能仅仅体现温情，组织管理者应授权彻底，激发和释放人本身固有的潜能，从而充分发挥员工的价值创造！
如：“双童”从2004年就逐渐推行全方位岗位考核、内部创新提成等业务合作方式，以此激励员工。
2018年的12月19日，在“双童”第一期股权激励启动大会上，“双童”首批12位核心员工正式签约成为“双童”的经营伙伴，以股份合伙、业务合伙等“合伙激励”的 方式让优秀人才变为合伙人，让员工和组织的目标长远契合、共同生长、共享价值创造的有效延伸！
今年8月，“双童”进行了重大改革，又推出“以顾客为本”和“以奋斗者为本”的核心价值观，每年拿出200万奖励优秀奋斗者，激发员工自我突破，获得持续成长！
“双童”的“家文化”既讲究目标、责任、权利，又给予员工情感关注。正是由于这样的“家文化”氛围的形成，使得”双童“的团队有着长期稳定的向心力和凝聚力，促使”双童“的企业环境越来越和谐的同时，经营效益也得到了稳步提升。
