采访过程中，楼仲平与德国“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙教授究竟碰撞出了什么样的火花呢？先看视频一睹为快：
点击视频，西蒙教授为“双童”代言
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今天，吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》记者谢丹丹的文章，记录了当天采访过程中发生的精彩思维碰撞，快一起来看看吧！
来源|寻找隐形冠军（zgzyxgj）
采访 | 楼仲平 邓地 谢丹丹
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文/谢丹丹
经“中国造·隐形冠军”评选评委、隐形冠军研究中国第一人邓地教授牵线搭桥，我们在上海进博会期间，围绕“中国隐形冠军的发展”话题，对“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙进行了一次深度采访。
此次采访亮点颇多，《中外管理》首次联袂国内外两大顶级隐形冠军研究者西蒙、邓地教授，并特地邀请到了中国隐形冠军企业双童吸管董事长楼仲平，一同采访。实干家+研究者的组合，使得他们的碰撞既有理论高度，又极具现实意义。
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中国隐形冠军的独特性
《中外管理》：中国隐形冠军有哪些独特性？
赫尔曼·西蒙：与德国隐形冠军相比，中国的隐形冠军有三方面的显著特征。
一、成长的速度
德国隐形冠军的公司还在成长，但如果按中国的口径来讲，它的成长速度是非常缓慢的。跟房地产比起来，显然不算快。但从全球视角来讲，它仍然是快。所以，这跟融资的方式有很大的关系。在中国，无论是隐形冠军公司，还是大的产业公司，都想在早期追逐上市这个目标。一旦上市以后，企业的膨胀速度会非常快，而德国公司更愿意把企业留在家族的手中。
二、全球化的程度
相对来讲，中国隐形冠军公司的全球化程度总体偏低。而德国公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司，即使它们只是一个有着几百员工的中型企业。另外一点，德国公司在自己的领域里，已经拥有全球的品牌和知名度。中国公司很难做到这一点。
三、研发人员数量
中国隐形冠军研发人员的数量非常大，比如像海康威视有9000个研发人员。这是一个非常庞大的数据。相对来讲，德国研发人员的数量要少很多。
一个可能的原因在于：在欧洲企业里，同等销售额对应的员工人数要少得多。这和人才成本也有关系，另一方面也和企业手中的钱有关系。企业一旦上市之后，就会投入大把的钱。因为股东们要看报表，看企业的研发投入。如此重金的投入研发，将会长期影响隐形冠军创新的产出。所以，中国隐形冠军将来是德国隐形冠军最强大的对手。
但一个有意思的区别在于：虽然总体来讲，隐形冠军都很重视研发，但中国隐形冠军有点像撒胡椒面。他们会同时投入到一个产业的若干个细分领里，去判断哪个更有潜力。而德国公司会更聚焦到一个小品类里去做投入。
对于德国企业来讲，这或许会是一个优势，因为这意味着在一个很小的领域，它还会是最强的。如果中国公司不能集中全力去攻某一块的话，很难达到那个高度。
邓地：针对这一点我有不同的看法，我对隐形冠军有一点担忧，如果你走在一个过于细分的行业里，假设这个需求一直存在，但这个需求可能今天在这个国家是主要的，明天又会转移到另一个国家。如果国际化程度跟不上，企业就会失去机会。
典型的教训就是大象和三一重工。大象只专注做水泥机械，不做任何其他机械。除了上市以外，三一还做了挖掘机、压路机等这些增长很快的领域，它在中国的体量迅速膨胀。如果它只做水泥机械，可能很难达到那个程度。
首先还是要生存和抓住成长的机会。在发展中国家，确实存在着一个产业里多个领域的机会。而且有时候，你不一定能判断哪个领域的机会是最好的。一直到大象被并购的那一天，它的技术仍然是最好的，大家都承认它的质量是最好的，但是那又怎么样？
楼仲平：哎。
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专注究竟是什么
赫尔曼·西蒙：我很同意这一点，本质上是你如何去诠释“专注”这个词，我们到底应该“聚焦”在什么上面？
“聚焦”是聚焦在某一特定的客户需求上面，因为这个东西是不会消失的。有人类在，就有欲望和诉求在，就会用到某一个东西，来解决某一方面的问题。但聚焦在特定的技术、特定的产品是有风险的。
柯达是最好的例子。拍照的时候，人们要的是照片，而不会在乎你是用胶卷还是数码拍的。当技术发生革命性变化的时候，如果你追逐的是，如何保持技术或者特定产品的份额，那么你会失去下一个浪潮的机会。
1980-1990年期间，我是德国柯达董事会成员。让我很惊讶的是，事实上1983年柯达就已经意识到这个问题了，那时他把自己的公司定义为：一家成像的公司，而不在乎用什么技术来实现它。
柯达什么最终会失败？尽管他们如此早地就意识到这个问题，而且很早就生产了第一代柯达数码相机！
因为在公司里有成千上万的，数以十万计的员工，都是依赖于传统成像技术来生活的。
这些人是非常强大的一股势力，突然和他们说，你们没有用了，你们不是下个时代所需要的，一时间内部无数人抵制。他们会有若干个理由：我们的相机更好、成像质量更好，数码相机只是个补充产品。当然，柯达也尝试通过多元化来自救，例如收购了一些办公室文印设备的企业，是都失败了。
柯达以前是一个盈利性非常好，非常成功的企业。所以它没有危机感，觉得很安全，这是最要命的！
那隐形冠军会怎么应对这种变化？
他们只有一千个员工，一个一千人的队伍要掉头，比10万人的队伍要容易得多。
其次，隐形冠军以家族企业为主，所有钱都是自己的，他把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，所以危机感特别强，他随时都会担心“如果这条船翻了，我就失去谋生的手段。”
楼仲平：对，我很有同感，我们就是这样的典型。
赫尔曼·西蒙：另外，公司小，它和客户的关系就更近，能随时感知到客户最真实的诉求。柯达如此高高在上，在这么大一个公司里，决策者面对的其实是自己的员工，而不是市场一线的反应。
还有一个例子，相机行业的阿莱，所有著名导演几乎使用的都是阿莱的机子。阿莱在这个行业里也做了几十年，以前生产的都是35毫米的化学胶片。但在数码时代，小公司阿莱的反应是什么样？
它在数码研发领域的研发实力肯定不及柯达。当时，阿莱找到了全德最大的应用科技研发中心弗恩霍夫研究所，它曾研发出著名的MP3、MP4技术，可见其对音像视频数码影像技术的研发水平。在弗恩霍夫的帮助下，阿莱研究出和过去胶片相机一样，但数码处理能力非常强的新一代专业数码摄影技术。
阿莱知道市场端诉求的变化，尽管他没有这个技术，但是它找到了懂技术的人。所以，谁是今天数码摄影时代专业摄影机的领头羊呢？还是阿莱，不是松下，不是索尼。
邓地：但有些隐形冠军公司的情况是不同的，它不是说技术在变迁，而是市场的热点在变迁。
比如说，德国有很强的矿山机械公司。在19世纪末，20世纪初，但是随着德国的矿都挖完以后，国内市场其实是很小了。尤其在过去40年，矿产的大部分需求都转移到了中国。
所以说，不是需求不存在了，而是转移到了另外的国家。如果企业只是待在德国或欧洲，那基本上是等死，你再怎么专注，技术再怎么好，没有矿了。所以，企业一定要提前感知到这样的变化。人类需要矿产，但它不是在这个地方产出，而这个地方要的机械和那个地方要的机械又不一样。在中国，在德国已经抛弃了的陈旧技术还大有市场。你做不做？
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隐形冠军消失的第一大原因
《中外管理》：在您研究的隐形冠军企业里，有没有失败的案例？
赫尔曼·西蒙：当然有很多这样的，比如说有一个跟柯达的情况很像的，是做传统的投影机和幻灯机，数码时代就活不过去了！
表面看是技术颠覆的原因，但本质上不是说这个公司不具备这个能力。因为幻灯机是很小的市场，如果有人有心去做，还是有可能的，但核心问题是没有人继承。他的家族成员没有人有那样的魄力和能力，能够带领企业渡过技术变革的难关。
技术的变革是一个原因，但隐形冠军真正失败最多的原因，还是传承问题。
《中外管理》：大概占到多少比例？
赫尔曼·西蒙：从写《隐形冠军》这本书开始追踪，到现在大概10%的企业消失了。
隐形冠军公司不是说它是天才，它对于竞争是免疫的，它一样有弱点。但相对来讲，隐形冠军的弱点不在于，比如，在资本市场上资金链断裂了，或者过于剧烈的扩张导致投资的失误。事实上，第一个最致命的就是传承问题，第二个就是市场技术的变革迭代，导致市场消失或者萎缩。
邓地：我想说，中国情况有点不一样。比如有的行业，在全世界都没落了。像蒸汽机一样消失了，你没办法。但在中国，很多时候其实这个市场还很有潜力，一方面是深度的潜力，比如中国消费在升级，比如楼总的双童，从塑料吸管向可降解吸管升级。
另外一个，中国虽然是很大的市场，但也只占全世界GDP的17%，只有1/5不到的市场。有八成多的市场在国外，你可能还没有去占，这些可能都还没有去穷尽之前，你就说这个市场没得玩了。你不够格说，你是一个真的冠军企业或者世界级企业。
但是反过来说，如果你能成为中国的老大，你应该是很牛的企业了。因为这是一个何等复杂、何等庞大的市场。那也就意味着，你同样有可能在欧洲、在美国成功，只是说你需要去调整、去适应。
楼仲平：国际化、全球化，对于我们这种处于极为细分领域，体量规模还很小的中小隐形冠军企业来讲，好像还稍微有点远。
赫尔曼·西蒙：有一个隐形冠军企业，大概只有130个员工，比楼总的公司小多了，他们做一个很小很小的市场，钢材和铝材的质量控制软件。但宝钢245条生产线，全部用的是他们的软件。所以说，隐形冠军做国际化，很多时候不是一个体量的问题。而是说有些事情只有你能做得到，你达到那个境界后，别人自然会来找你。
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德国隐形冠军经验，适用中国吗？
楼仲平：隐形冠军这种专注聚焦原则，一定程度上来讲，是跟中国大环境发展的这种短平快、头部收割、资本驱动整个大环境，产生一定观念背离的。身处在这样一个环境当中，中国企业应该如何取舍和平衡？
赫尔曼·西蒙：任何一个实施聚焦战略的企业都必须意识到，你所聚焦的行业总体规模决定了企业的规模。鱼再大，大不过它生长的池塘。你要做隐形冠军，就是选择了做小池塘里的大鱼，因为你聚焦的是利基市场。
世界500强在全世界也只有500个，它们做的都是很大的行业：汽车、金融、零售……只要你选择的战略不变，你聚焦的行业不变，企业的增长就是有限度的，和你是不是IPO关系不大。中国人有句俗语叫“宁为鸡首，不为牛后”，这实际上是战略上的取舍问题。
邓地：但产业或者市场这个“池塘”的边界并不是一成不变的，它至少有三个维度的弹性。
一个是创新带来的需求增长。卡尔奔驰刚发明汽车的时候，汽车是一个比马车小得多的产业，如今汽车工业是万亿级的全球制造业之王。大疆刚刚做消费级无人机的时候，这个市场也非常小，大家都不知道它用来干什么。
二是客户群体和技术应用领域的拓宽。有一家名叫爱索尔（Essel）包装的隐形冠军，它专门生产牙膏管，总部设在印度，它占据了全球复合软管行业33%的份额。它在中国的子公司成功地把客户群体从日化企业拓展到了化妆品企业和药品企业，不但扩大了企业的“池塘”，同时也提升了利润率。
三是全球化。大多数中国隐形冠军全球化的程度都还不高。事实上，很多在中国国内增长乏力甚至停滞的企业，进入全球市场后，会发现上帝还为它留着一扇窗。比如有一家中国领先的酒店用品企业，响应一带一路倡议进入缅甸市场，仅仅三年时间就成为缅甸第二大酒店用品供应商。
楼仲平：德国隐形冠军在工业化范式下积累的宝贵经验，能否继续适用于今天互联网背景下的中国年轻的隐形冠军？
赫尔曼·西蒙：在德国隐形冠军公司里，69%是B to B的产品；20%是B to C的的制造业；11%是服务。69%的隐形冠军公司，在数码时代百分之百活了下来。但在B2C和服务领域的变化相对较多，面临的跨界冲击会很大。所以，就看你的商业本质是什么？你的需求本质是在哪里？你在价值链中扮演什么角色？这个本质，在任何一个国家都是没有区别的。
邓地：2000年，我还在三一重工工作。第一代互联网企业进入中国，当时请了一个专家来做讲座。专家说，互联网会改变一些东西，但也有些东西是不论互联网技术发展到什么程度，都不会改变的。例如，衣食住行这些人类最基本的诉求。除非你生活在一个虚拟世界当中。后来讲座结束的时候，他说：反正我是要坐火车回去的，你们谁坐互联网回去，你们自己回去吧。
所以，还是要回归到商业本质。
