吸管妞导读
如何通过“一根吸管”打造一个持续有活力的组织？
如何通过组织变革将传统制造企业转型为一个创业共享平台？
背后蕴藏着双童掌门人楼仲平怎样的深度思考以及用人观念？
答案皆在楼仲平年度分享《数字浪潮下的组织变革》这堂课上。
如果你在广州中国人才高峰论坛、在义乌人才高峰论坛、宁波大学、混沌大学、浙江财经，以及每月在阿里巴巴总裁班现场分享听过楼老师的这堂课，一定会对这堂课印象深刻。尤其是在4月中旬的阿里巴巴总裁班上，该课程得到现场200多名学员的一致认可，并荣获了现场分享讲师的最高分，足以可见该课程分享的含金量。
楼仲平在阿里总裁班授课留影
这是一堂不仅闪烁着哲学和智慧光芒的思想课，更是楼老师执着于将管理学理论应用于“双童”商业载体的实践验证后输出的应用模型的实操课。它不仅讲述了在管理和用人背后的人性逻辑，更是通过“双童”几十年用人、留人和育人方面的实践探索，而提炼出一套适合传统企业激发组织活力、协同组织成员共同创造的思想方法论。
吸管妞在编写此文时也因才学粗浅而备受挑战，几次下笔都无以成文，一是我极尽所能也无法全面理解楼老师分享之深意，二是此文在当前环境下实在事关企业重大战略转型而倍感责任重大。以至于小编历经一月有余才粗成此文，虽已尽全力，但恐怕也只能表达楼老师对组织工作深刻思考的部分内涵。
以下，我精选了楼老师的部分分享内容与你共勉，以期待我们共同对数字化环境下的组织变革进行深度的思考。
认知人与组织的自然关系
在课程分享伊始，楼老师首先通过人性的角度，让同学们认知“人是一个什么样的东西”？
“人”是什么样的东西？
在传统世俗的认知中为了更快识别和记忆，人类在认知同类对象中总是把对象反馈的各种信息进行压缩和过滤，从而形成快速认知和识别的各种“标签”，比如“男人、女人、大人、小人、好人、坏人”等等，当我们简单地把“人”以类群分的时候，无形之中就把各种人贴上了特定的“标签”，甚至会把人简单地理解成“好人干好事”、“坏人干坏事”这样一些思维的定式。
但我们真正深纠下去会发现事情远非如此简单，“大人”是多大？小人是多小？“好人”有坏的时候吗？“坏人”天生就很坏吗？
理性思考下我们就会发现，任何一个人，可能做好事，也可能做坏事，其本身不能纯粹用“好”与“坏”来区分，因为人性是复杂而多变的，是可以通过环境影响和他人（组织）引导而“善恶转换”的。
既然一个人受环境或他人的影响会产生“善恶转换”，所谓的“好人”受不良环境影响可能会变坏，所谓的“坏人”也可能在正向引导下逐渐改正，就像一个杀人犯本身可能也会有孝心、有善念，但在偶然事件、环境和他人影响驱动下，从而生发出他的恶念动机，走向了不归之路。
因此“人”这个“东西”没有绝对的“好”，也没有绝对的“坏”！
人性的本能实际上是善恶并存
从上图中大家可以看到，无论人性之善还是人性之恶，其实都包含“利己驱动”。“利己”是人在长期的自然环境中为了获得生存不得不获得更多外部资源的内在驱动力，从而导致人总是会从利己的角度去考虑如何更快、更多的获得。所以“人性本私”是无可非议的。
之所以人性无所谓善恶，在环境的影响下可以呈现“一体两面”，也可以“相互转换”，既可以为善，也可以为恶。在理解了人性底层的原理后，作为组织的经营者，就能够理解到组织成员必须通过引导，让成员自我认知、自我改造，从而引导成员在认知善恶之间获得正向转换，从而获得持续的成长，这也是组织管理工作最大的功能所在。
人可以通过引导实现自我改造
在理解“人性的底层”和“组织最大功能”后，作为组织职能工作创业者还要理解人性的劣根性，从而做到“有的放矢”：通过引导的方式影响组织成员或对象实现“自我改造”，迫使组织成员弱化天性（动物性）优化人性，营造引人为善的正向氛围，建立良好的激励机制让成员多做好事（利他而利己），最终形成潜移默化的组织人文环境，引导“坏人”都变成“好人”。
人性的三大劣根性
楼老师首先引导大家从组织的角度挖掘出人类最为明显的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再运用“熵增定律”当中的人性活力“自然递减”原理向大家说明了人类禀赋当中的一种规律。
人性活力的“自然递减”原理
在上述思维模型的自然规律中，楼老师向我们展示了任何一个新的员工或新的成员到一个新的岗位，或在一个新的环境下，其产生思维封闭、惰性和老化的自然周期一般只有三到五年，也就是在人性自然规律的影响下，其工作激情在三到五年以后必然会产生消退和惰性，并随着时间的推移而加剧，人的意志力会持续下降，知识和技能会逐步退化，认知能力也会逐渐老化。这也是目前大型企业和机关单位实施三年轮岗、五年换岗的任用制度去抵消人性弱点的原因之一。
从人性活力的“自然递减”原理中可以看出，组织的功能就是引导提醒或督促组织成员自我觉醒，在意识到自然规律的局限下完成自我认识、自我改造，让自己思维保持持续开放下获得持续的提升。当然自我改造很难，组织就要意识到在成员无法自我改造下打破组织平衡，持续加压、刺激成员唤醒危机反馈机制，从而让成员和组织远离“舒适区”，走向“学习区”，进入“恐慌区”，原有的“惰性”和“老化”才能逐渐逆转。
也就是说，无论是经理人也好，还是普通的员工也好，本质上管理者要去理解在组织当中的这种由人性本能所决定的规律， 进而通过引导影响成员完成改造。
“经理人老化”是自然规律
我们可以想象大部分传统企业经历几十年发展后，部分管理者必然会开始出现“活力递减”现象，意识开始守旧，思维开始僵化，管理上创新不足，奋斗意识开始持续下降。封闭、守成、岗位垄断、论资论辈、勾心斗角，甚至自己不作为也不让下属作为，这就是典型的“经理人老化”现象。这种“老化”的本身不在于其年龄，而在于心理和思想意识层面，这种现象一旦产生，就需要组织去干预和引导，通过强力干预以期实现组织活力的逆转。
接下来，楼老师通过“双童”十年前的案例阐述“双童”遇到的“经理人老化”问题：
双童：2011年五年发展规划
2010年，楼仲平在理解人性活力的“自然递减”的现象以及经理人老化自然规律后，下定决心通过《双童五年发展规划》的组织变革来实施解决“经理人老化”问题：明确扶植年轻干部，选拔培养优秀的年轻领导层，解决二代传承接班等问题。这次重大的组织变革在完成之后的许多年，楼老师都坦言“做错了”，做错了不在于组织变革本身，而在于事后的巨大波折让楼老师理解到不能用西方管理学教条来简单解决高度复杂的中国职场的人际关系。虽然双童的这次重大组织变革在2013年10月完成，但变革期间备受波折，也付出了巨大的代价。
楼老师说他每每想起这件事，都会事后反思自己当年的幼稚：再造经理人这样的大事件不能太急，更不能简单用规则和契约来解决传统企业内部长期形成的人际关系，毕竟老一代经理人为企业做出巨大贡献的同时对企业是有感情的，需要得到额外的尊重。
双童：组织变革后的组织关系三原则
双童在组织变革后明确形成了“组织关系三原则”，很多人不理解楼老师在十年前做出的“子女不接班”这样的传承安排，楼老师引导大家在传承问题上没有绝对的答案，双童不让子女接班并非我大公无私，而是运用经济学的“比较优势”原理充分酌量后选择的结果，是综合考虑了子女的喜好、擅长、愿景后而得出的合理安排。当然期间隐含的信号却发出了巨大的想象空间。大家想想，在一家经营了近二十年的传统制造企业里面：
子女不接班：隐含着什么？意味着什么？
亲戚不进入：隐含着什么？意味着什么？
再造经理人：隐含着什么？意味着什么？
组织变革释放出巨大的“隐含和空间”
通过组织变革后形成的机制设立，双童逐渐给成员释放出巨大的想象空间，让优秀经理人和核心成员不再把目光局限于眼前，继而逐渐形成三个“信”：“信号、信任、信心”。形成这种人文环境后，人性中隐藏着的巨大活力得以释放！年轻人得到极大鼓励，特别是90后新生代核心员工逐渐进入管理岗位并成为双童核心管理层后，就有了更为长期的协同和追求，年轻团队的活力、潜力和实力开始逐步展现。
形成三个“信”—信号、信任和信心
巨变时代下企业面临持续挑战
包括楼老师在内的双童核心管理层后来意识到从2016年开始，外部环境的动荡性持续加剧，数字化信息时代的到来和新生代员工所带来的种种“新挑战”，让双童意识到延续“过去的逻辑”已然失效，仅靠专注和坚持已难以突破巨变时代的持续挑战，原本垂直层级管控（权威型）的传统组织方式已不足以激发核心员工和知识型员工的工作活力、自主提升和价值创造。从而坚定推动变革、打破经营惯性，逐渐促使了双童进行了“结构性的组织创新”。
新生代员工的内在特质
那么，究竟双童要如何进行“结构性的组织创新”呢？
双童组织形态逐渐回归自组织
楼老师的分享先给出了答案：“双童”从2016年之后组织变革的方向是“回归自组织”：通过组织结构的设计，让核心成员对自己所处的工作认知从“他组织”（他的组织）转变到“自组织”（我的组织）。
简单的讲就是通过以下几个方向的组织设计拓展出新的创新经营体：
一是通过组织变革和设计在原本庞大的主业板块上分离出若干小实体独立经营，分离出的经营体既可作为独立创业项目成立法人公司（按公司法运营），也可以事业部板块独立运营（内部签署严格分享机制）；
二是在业务主板形成创业生态后扩大产业边界，在产业生态的周边拓展新的创业体（以三产轻资产项目为主），引导并推动原核心成员转变角色进入创业体担任负责人，引导更多成员从管理者向创业者转变；
三是在主业务板块及产业周边形成创业生态后，引导核心成员向服务业拓展新的创业项目，既可以在人文教育，也可以在商业模式和产业技术上拓展创新创业项目输出；
总之，作为正常的组织和个体，要理解我们的能力是有极限的，在人心思变的数字化环境下，让更多优秀成员转变成创业者来分担这个时代带来的挑战。
一句话总结就是把大的企业做小，做成层级简单、编制灵活的“自组织”结构创业体来解决企业的持续发展。那么何为“自组织”？
所谓的“自组织”就是自然界当中自然存在的组织形态，是基于动物性本能、血缘化而凝聚的双层结构的组织形态，是广泛存在于自然界当中的自然组织形态。
自组织是自然界效率最高组织形态
楼老师通过蚁群、猴群、鱼群等自然界案例和思维逻辑图，向大家展现了自然界当中普遍存在的自然组织形态。这种基于动物性、血缘化本能而形成的双层结构的组织形式由于其编制灵活、人员精干、机动快速而战斗力强，是自然界当中存在亿万年之久的十分高效的组织形态。
“自组织”普遍存在于自然和社会当中
楼老师意识到巨变环境下只有改变自己和组织形态才能应对上述不确定带来的冲突，坚定地打破“组织的经营惯性，推动组织进行结构性变革：推动双童回归自组织”。
新时代老板需要培养的是创业者
紧接着楼老师提出了自组织边界缺陷的规模问题：由于自然人都有一个人际关系的强关系限制，人际强关系的自然人数一般只能维系九个人，最多也不超过十五人。由此可以理解，企业组织关系的个体连接会受自组织边界规模的限制，十五个自组织形成的规模显然无法满足企业的发展诉求，那么该如何突破人际强关系去获得更多的连接呢？
楼老师给出的答案是：创建创业共享平台，鼓励自组织分子裂变！
自组织裂变自组织形成多中心
创建双童创业共享平台
楼老师给大家提出了一个新的方案：由自组织分裂出自组织—实现子代事业部的分子裂变。鼓励创业体自身裂变出创业体事业部控股的创业项目，形成新的“自组织集群”，形成各个创业体裂变后的自中心和多中心，从而形成双童多层架构的创业矩阵！
“双童”推动自组织的本质初衷是为了解决管理者的自主性和能动性，推动管理者从“要我做”到“我要做”转变。在经营层面的实质上也是一种平台化赋能的自主经营。在彼此联结和资源共享的前提下实现从管理者向创业者转变，通过搭建创业平台实现独立核算、自负盈亏的创新经营模式。
双童将众多创业体结合于一个平台，进行相互赋能，彼此协同，形成“创业共享平台”彼此赋能和奉献的经营机制。从而实现组织经营在组合方式、绩效方式和赋能方式上的彻底转变，实现了企业从“授权”到“分权”，从完成授权指令任务的“自控制”到分权赋能的“自驱动”转变，推动组织效率得以在巨变环境下获得最大的释放。
“双童”通过“回归自组织”满足了部分核心价值型员工的创业诉求，从而拉近了优秀个体与卓越企业之间的认知鸿沟和价值对立，实现了个体价值和组织价值的共同追求。组织关系逐渐由“雇佣关系”转向现在的“协作关系”，“上下属关系”逐渐转向“利益共同体”，从而实现“双童”在巨变环境下的组织协同和持续增长。
目前，“双童”在以上创新创业机制的运用下，先后在公司内部孵化出十一个创业体，还有五个创业体在持续组建推进中，估计将在今年上半年陆续成立。
“双童创业共享平台”的事业部范本
“双童创业共享平台”创业体授牌成立大会
“双童创业共享平台”创业机制及管理机制文件
双童创业共享平台孵化实践思维模型
“双童”在具体运行创业体事业部机制上，明确将所有创业体定义为“双童创业共享平台”的独立事业部，明确所有创业体成立法人公司独立运行，明确创业体负责人自动成为总经理和法人，明确通过绩效对赌的方式可以持续获得股份权重，明确在业务线上脱离于“双童”原有业务板块而挖掘新的业务空间。从而在控股母公司生态资源孵化下往上进化，不断在业务线上实现升级。
创业共享平台已成为“双童”的第二曲线
随后，楼老师通过“法兰克福隔空参展事件”，让大家深刻意识到这种机制催生的巨大活力。“双童”第三事业部在2020年2月疫情危机下，自主经营的员工责任意识被激活，在众多不利环境下突破了传统层级和授权指令，实现“自下而上”推动后形成了紧密的团队协作关系。在眼看参展无望的绝境下竭尽所能，核心成员通过创新方式和远程视频遥控的方式聘请德国慕尼黑工业大学的留学生全程参展，从而获得了五年以来最好的参展效果，在疫情之年取得了惊人的成长性。
第三事业部在疫情之年创造惊人的业绩增长
而这种转变的背后实际上就是得益于自组织（事业部）机制所发挥的作用！通过组织变革，“双童”在经历十多年的实践后，形成了一种新的组织形态，这种组织形态在传统管理认知中可能是一个“新物种”，但它极有可能是数字化环境下一个组织需要思考和理解的方向，是传统制造企业在数字化浪潮下无法回避的组织探索。
激发人性之美是组织最大的善
数字化环境下，社会的方方面面发生着巨大的改变，信息传播的加快一定程度上加速了组织成员的认知迭代，组织内更多的个体成员都在思考自己如何获得更大价值和回报。
今天这样的时代，作为组织和创业者本身也需要反问自己：自己所需的一定是对象所求，人生而平等，你在创业路上实现的梦想，不就是千千万万个组织成员梦寝以求的梦想吗？
传统的组织管控方式是在组织内部设立更多规则来约束推动成员更快完成交付的任务，但对于有创造性的核心成员来讲，恰恰是更多的规则限制了他们的能动性发挥，他们需要的是在某种既定规则下自己付出后能够获得的更多“剩余价值”。
当然从经济学的角度来讲，组织成员之所以要进入企业工作是因为个体独立参与市场交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的双方在彼此不信任（不断与陌生人打交道）的前提无法获得最低成本。而组织搭建了创业平台后（解决相互信任后），任何优秀的个体都会天然趋向于带团队“单干”，从而激发自己呈现出前所未有的活力和创造。
所以对于一个卓越的个体成员来讲，在规则越少的公司里面他们的能动性才会发挥，他们个性化追求与一个规范组织的规范管理是存在天然抵触的。
如何既满足个体的张扬又获得组织的活力，让两者契合后走向协同，是这个时代的经营者不得不面对的难题和考题！
优秀管理者一旦脱离原来的管理角色，进入到创业者角色后，在自己投入资金占有股份后，那种创业的使命就嵌入他们的骨子里，内在的驱动一旦产生，其喷薄而出的力量就可想而知。
最后楼老师也提到了子女传承问题的思考和建议，他认为任何一个人都带有天然的禀赋，子女也不例外：一旦获得就不愿放弃、满了就不会珍惜，有本事不差我给他、没本事给他也溢出。所以楼老师早在十多年前就持续影响子女认识财富的精神性：我的就是我的，你的需要你自己去创造。在我们离开这个世界的时候如果还有财富剩余，剩余财富我们会捐给大学，还给社会。
最后楼老师针对上述组织变革提出了管理者角色的重新定位，他认为传统经营者和管理者如果还在坚持沿用以前的老经验、老方式，那就离淘汰不远了！楼老师也再次提醒大家，面对不同的价值个体，管理者首先需要改变的就是自己：
