从传统意义来说，对楼仲平的采访算不上成功。尽管我们在双童公司来来回回逛了几圈，看了工厂每一个角落，但在董事长楼仲平这里，我们几乎没有听到他关于这家企业的分享。他更多在聊组织与个人的问题，如何走出组织僵化的魔咒，让每一个个体能都充满活力。

这不是一个典型的《商界》封面人物采访，但楼仲平聊的却是所有企业都会面临的普遍困境。从创始人的领导危机，到谁来指挥炮火的自主权危机，再到分权不当的失控危机，以及最后陷入流程和规章的僵化危机。

这听上去更像是一个学者应该研究的话题，出身制造业的企业家们，一般来说，往往更关注研发、制造或者销售的问题，但楼仲平却更关注企业文化和员工成长。楼仲平说，这是因为吸管实在太难做了，他不得不从关注事里跳出来，去关注人。

在我的理解中，这是因为双童已经把吸管制造这件事做到了极致，成本的极致和规模的极致，但极致的背后就是极限，想推动吸管制造这根曲线继续成长太难了。

虽然有限塑令的利好、有奶茶行业、经销商客户的成长，但这些并不能再给双童带来过去那种高速的成长。双童需要一条新的成长曲线，楼仲平的回答不是某个新产品、新赛道，而是去解决组织的终极危机，通过创业共享平台打破组织的僵化，引入更多创业者一起来开拓新产品、新赛道。

这是看上去最正确也最难的路。

我无意去拔高楼仲平，但他所想要解决的，确实已经不再是双童的问题了，而是中国制造业，甚至中国企业都在面临的问题。

和传统学者不一样的是，楼仲平是一个从实业里摸爬滚打起来的商人，是行业内外关注度极高的“吸管大王”。双童，正好可以成为他实践自己思考和想法的一个实验场。楼仲平说，“对，就是这样。”但他又强调，不能为了自己思想的味道，而动了双童的业务根基，在公司面前，他始终保持着个人的低调和谨慎。

楼仲平和双童样本给我们的另一个启发则是，很多时候企业面临的困境，表面上看，是商业创新问题、组织活力问题，但根本上还是企业家的成长问题。要把企业和企业家分开太难了，尽管很多企业家并不愿意企业成为他自己的化身，但对那些还没经历过传承的第一代企业而言，如果组织有思想的话，大体就是这个企业家本人的思想了。

所以当企业经营遇到极限，需要寻求更多突破的时候，最佳的路径，其实是企业家自己需要寻找思维上的突破。

中国商业从来不缺实干家，缺少的是思考者。