吸管能做成什么样的生意？能令巨头企业低头、能成就全球最大——也许恰恰是吸管生意太小、门槛太低，稍有风吹草动便岌岌可危，楼仲平如坐针毡，却一坐20年。
“如坐针毡”是楼仲平总结自己30年商海生涯的关键词。他解释说，“针毡”就是站不稳，就是居安思危与不断推翻自己的过程。
这个48岁的“吸管大王”，有着30年的商海生涯，他把吸管这种超低溢价的附加产品，做了品牌、建了标准，做到一亿近两亿人民币的产值，还与跨国巨头企业打了一场硬仗，战绩甚至被收录于商学院教材……
然而吸管的溢价太低了，这种小商品甚至比不过纽扣——它的溢价只能以厘计。也许正因为如此，楼仲平不得不“如坐针毡”，才能总是快人一步，在行业动荡与巨头“绑架”中抢辟生机，成为不折不扣的隐形冠军。
逃离沃尔玛
楼仲平的办公室不像其他老板一样独享，它更像是一个部门办公室，除了楼仲平，另外三名员工，一位是楼仲平的助理，协助管理生产和经营，其余两位是网络管理员，一个负责双童企业官微管理，一个负责楼仲平个人微博更新与维护。
现在用微博的老板并不稀奇，但楼仲平仍然不像其他老板，他早在1997年就开始使用电子商务，他的双童吸管厂是国内最早一批B2B网站的付费用户。
1995年，楼仲平当时刚刚为公司注册了“双童”商标，在图文复印社里看到电脑，大为感兴趣，回家后没几天就买回一台486电脑。他学着上网，顺手还搜索了一下有没有生意可做。
“我当时很好奇，还进到美国国防部网站去看，不过什么也看不懂。”楼仲平不会英语，就找来大学生帮忙，白天在国外的网站搜索，晚上就发传真，直接传到那些网站显示的传真机上。
当时正值20世纪90年代，国外不少企业在B2B网络上求贤若渴。靠着这种“土洋结合”的方法，楼仲平每晚上至少能拿到一两个客户的回复。“其实做外贸生意并没有想象中那么难。”从1998年年到2002年短短五年里，双童的外贸客户名单中已经不乏Dollar Tree、沃尔玛、英国TESCO (特易购)等超级企业。双童吸管在欧洲市场的占有率甚至到达30%。
借着外贸生意，楼仲平一路春风得意。反观国内，1997年东南亚经济危机爆发并逐渐波及国内，使得原本就处于混战的吸管行业雪上加霜，行业一时哀鸿遍野。趁此时机，楼仲平一下将十几家濒临倒闭的吸管厂收入麾下，双童呈现爆棚式发展。2001年，双童问鼎全球最大吸管厂。
外人看来风光无限：以特易购为首的5家超级企业的订单量占到双童整个收益份额的八九成。量大、稳定，对方又是信誉极佳的名牌企业——能差到哪里去？
“现在谁说他是Dollar Tree（美国一美元店）的生产商，门外汉一定都举起大拇指觉得这个企业了不起，但我们业内的人都清楚，那是最惨的劳动，产品要求高，中途一旦有质量问题生产企业损失巨大，风险大，结算却给你压到最低”。那90%的订单量，在楼仲平看来无异于被大客户掐住了咽喉。
从大企业给楼仲平开出的结算项就可见一斑。结算项通常包括人工、能源消耗、原材料，“完全没有工艺一说，而且每一个结算项都压得很低。他们会摸清楚电一度多少钱，水一吨多少钱，他们都清楚，结算项里只在这个数字上略多”。
在这些大客户面前楼仲平完全没有话语权。在当时甚至现在，这也是“中国制造”的常态。楼面临的选择也很简单：要么靠规模效应生存，继续拿订单；要么放弃这九成的订单，另找销路。
所谓攻城容易守城难，楼仲平说：“尤其当你发现，当初助你夺城的绝招已然成为你如今守城的阻碍时，你必须割断以往习以为常的供给，寻求新的补给，这个过程最最痛苦。”
楼仲平决定断腕。第一刀就砍在最大的客户上Dollar Tree。在各种成本疯涨的情况下，公司要求产品提价，但大客户往往掌握主动权，由于价格差异，此后的交易便画上句号。
小客户原则
“我当时只有一个原则，如果1个大客户顶10个小客户，我为什么不去找10个小客户来做生意呢？大客户他说了算，小客户我们能商量。”楼仲平要求公司所有市场和销售走出办公室，通过电子商务推广而寻找客户，建立新渠道，之前，这些市场和销售只需要打电话和发邮件。
楼仲平自己也没闲着，他想为吸管找到更广阔的渠道，他先看中的是商超，因其兼具经销商和终端的双重身份。另外，楼甚至在考虑给吸管做“零售”，他认为单个咖啡馆和会所也将会是利润很高的市场。
问题来了，想进商超，商品必须有条码，要条码首先得有产品标准，吸管没有。楼仲平的应对方式也很简单，没有那就去建一个。就如同1995年时，他去为吸管注册商标一样。
楼仲平的“双童”是义乌的第70个注册商标，也是吸管的第一个品牌。当时所有的吸管生产商不约而同地使用同一种包装，包装上有一男一女两个儿童的图案，“尽管厂家完全不一样，但买家就认这个图案。”
刚刚创业的楼仲平花了2000元注册了商标。为了双童商标的独家性，他还在义乌上演了一出“杯酒释兵权”的戏码。他几乎是挨家挨户地拜访，说服同行放弃使用这个商标。
“是企业都想做品牌，品牌才有溢价，但吸管不像其他品类，它很特殊，他的品牌力至多能渗透到经销商一环。”楼仲平说，“一个消费者到冷饮店去，他会对饮料的牌子做选择，却不会说我要某某牌子的吸管，事实上，吸管在消费者潜意识里就是没有牌子的，是免费的，很多人就认为我做品牌是白做。”
楼仲平当然不想白做，他只是选择一种更迂回的办法——先打动经销商。逃离大客户后，双童的品牌积累已经在经销商一环颇具成效，楼仲平便开始频繁拜访相关部门，极力促成产品标准的建立。
之后几个月，楼仲平找其他国家的标准作参考，活动各方关系，最终促成标准出台。双童吸管进场商超，双童成为第一家摆脱做配套，而开辟全新流通市场的吸管企业。
即使小如吸管，楼仲平步步抢先，也让产品“正规”了起来。待双童吸管进入各地会所、冷饮店和咖啡馆后，楼仲平已经全权把握了议价权和生产自主权。不久之后，一些趾高气扬被楼砍掉的大客户又调转头来找他。但现在，轮到楼仲平开价了。
如今，就算双童已不再是产能意义上的全球最大吸管企业——此位置两年前已被一家为乳制品企业做配套生产的企业占去，但双童在业内的毛利率仍是最高的。
细分独大
走进义乌双童工厂的18亩土地，工人们最先介绍的是：这工厂宿舍特别棒。
据说“吸管大王”的工厂宿舍是按照三星级标准修建，单个水龙头的造价都在300元左右，铁门也采用的高档品牌，员工睡的床价格都在6000元左右，室内卫生每天都有专人负责打扫。
“这不仅仅是为了留住员工，事实上这些在新厂区刚建时就规划好的，那时还没有留人压力。”楼仲平打开一个深入墙壁的盖子，手边往里指边说，“一般楼里的管道都只有四根下水管道，但我们这栋楼的管道里却有14根下水管道，多出的管子包括生活废水回收管、中水回用管、雨水收集管、热水管以及饮用水管等等。大楼的废水会在楼下的一个中水池收集起来循环利用用来冲厕，整个厂区的管道都是一个循环”。
楼仲平说做这些真正初衷都是产业的倒逼。“尽管双童毛利率在业内是第一，但由于吸管的特殊性，企业的盈利当量终究有限，不圈地，不扩大产能，开源有限，那就节流，提高单位土地面积的利用率。”楼仲平说，“双童目前单位土地面积的产值是义乌平均水平的十多倍”。末了，他还补充一句说：“给员工宿舍用那么贵的东西，其实也是节省，水龙头、铁门至今没有坏过。”
楼仲平的精明是逼出来的，吸管的特殊性让他习惯活在危机感中，他说他对未来的用工趋势并不乐观，人力成本不断上涨，渠道的下沉似乎又快到天花板。
而此时大环境的变化也在暗暗契合楼的动机。作为劳动密集型产业，吸管企业不可避免地面临中国人口红利即将消失殆尽的事实。据悉，如今中国的人工成本已是越南、缅甸的3倍。如何以现在的高成本实现盈利？楼仲平再提出倒逼的突围方向，这次他雄心更大，尝试挑战吸管的零溢价权宿命，做产品深加工，将一根吸管真正做出百般变化。
内因外因殊途同归，但要将目标落地并非易事。销售高端产品，意味着楼仲平要建立一种完全不同以往的业务模式和流程，需要他重新组建研发团队，营销团队，开始新一轮的渠道筛选。也就是说，一切又要从头开始。
首先是内部整合。楼仲平在企业内部成立若干项目部，将每年的创新目标下包到组，成立销售利润的25%专项奖金鼓励员工创新。与此同时，他自己也是创新的主力。
在双童样品间里，能看到各种造型的艺术吸管，供两人共吸的情侣吸管、带有风车的玩具吸管、能做成眼镜框的艺术吸管、能测温变色的多功能吸管，还有能帮助小孩子吃药的功能吸管……据说这些吸管大多都是楼仲平创意、设计的。
毫无设计专业背景的楼仲平每天都在找灵感——他在网上搜集各种创意图片或设计，寻找可用于产品的新点子。楼仲平一直没有离开网络，他是微博最早的一批用户，2010年，他甚至自己创办了一个垂直贸易平台，在风头正劲的电商平台上小试牛刀。但最终，他还是将自己的主要精力放在了产品创意和渠道开发上。
在渠道上，楼仲平越来越倾向于将吸管向高端市场进发，包括国内外的会所、咖啡馆和各种小资情调的书吧。这些登入“大雅之堂”的吸管，溢价高出普通吸管的数倍。市场人员在与这些终端接触时，甚至会现场演示，还会不定期向这些潜在终端投放新产品宣传小册。
有人认为楼仲平纯粹是爱折腾。早在地产大热之时，就有朋友邀请他去投资地产生意，但他婉拒了，“如果我赚了那么容易的钱，吸管这么辛苦的钱势必没法赚了。”
