2014 年4 月11 日，中国（ 义乌） 世界电子商务大会在义乌开幕，有着“小商品王国”之称的义乌试图借此打造全球网货营销中心和跨境电子商务高地，以“鸡毛换糖”起家的义乌商人也正在书写着“电商换市”的新故事。

　　“我非常热衷于互联网和电子商务，我认为它是目前最透明、高效的商业模式。”4 月17 日，电商大会刚刚落幕不久，双童吸管董事长楼仲平跟记者说。楼仲平是最早接触互联网的那拨企业家，1995 年就买了电脑学习五笔打字，1997年自学图文设计软件，为自己的产品包装做设计。2002 年，他还亲自用电脑设计新的厂区规划图，“连今天植树的密度都跟当年的设计一样。”

　　最早接触电脑和互联网，自学图文设计软件，这些都表明楼仲平是一个有远见的民营企业家，而远见正是双童以一根吸管畅行商海的法宝。

　　做品牌企业

　　1992 年，还在做吸管经销商的楼仲平得到一次办厂创业的机会。一个吸管制造商要转让自己的半自动吸管生产线，制造商找到楼仲平，楼仲平二话没说就用5 万元买下了这套设备，开起了自己的吸管厂。依托义乌小商品市场的优势，楼仲平的吸管生意做得还不错，只是因为产品的同质化严重，市场议价能力有限，所以只能依靠低利润赚取辛苦钱。

　　产品同质化是市场经济初期的普遍现象，那时全国的吸管在包装、规格等方面都差不多，包装上都有一男一女两个咬着吸管的小孩。为了让自己的产品从粗暴的价格战中脱颖而出，1995 年，楼仲平给产品注册了“双童”的商标，并在1996 年通过媒体声明“双童”商标的独家使用权，其他厂家不得使用相似的图文标志。也就是因为“双童”的商标使用声明，从1998 年开始，义乌一下子冒出了“三羊”、“金童”等多个新的吸管品牌，吸管行业从无品牌跨入了创品牌时代。

　　1997 年亚洲金融危机爆发，吸管生产的原材料聚丙烯颗粒塑料从4500 元/ 吨涨到近万元，很多企业为了增加利润，供货开始缺斤少两，每包200 支的吸管里面只装了70—80 支。

　　不仅如此，生产商也开始偷工减料，质量一家不如一家，目的就是为了以低价取胜。而“双童”坚持保质保量生产和销售，并积极做产品创新。时间是检验真理的唯一标准，一段时间后，那些偷工减料的企业在市场上难以立足，最后只能转投其他行业。而“双童”却因为品牌效应和高端用户的支持，度过了金融危机。

　　做品牌、做名牌一直在“双童”的企业战略中占据着至关重要的地位。“双童”商标注册成功后，曾花1 万元在当地的《金华黄页》上做广告，当时还被当地同行嘲笑，大家很难理解花大价钱宣传一个吸管的做法。然而楼仲平“一意孤行”，不仅继续花钱“吆喝”吸管 ，而且还增加预算“吆喝”，每年的广告投入从一两万增加到三五万，直至如今的几十万元。“双童”的广告主要投放在户外的灯箱和高速公路出口上，各类商业书刊和博览会上也会见到“双童”的企业形象和宣传——这些都是根据市场需求有的放矢做的产品推广。

　　除了传统市场推广方式，“双童”对新技术、新媒体的利用也属行业前茅。1997 年，“双童”就开始注册域名，从环球资源到阿里巴巴都是第一批签约企业，如今“双童”的官方微博和微信账户也是中小企业中运营得最好的。事事快人一步，是“双童”成功的重要原因之一。

　　2005 年以后，“双童”的品牌战略更注重自身文化价值的推广，将“双童”的企业文化、环保理念等传递给社会。

　　“双童”厂房和办公大楼的设计和建造也是一流的。员工寝室按照三星级宾馆标准装修和配置，生产、办公和住宿的硬件设施都是一线品牌。2003 年开始，“双童”在企业内部建立“雨水收集系统”和“中水回用系统”， 将几万平米的地表雨水收集起来用于产品冷却，将员工生活废水回收利用做抽水马桶用水和绿化浇灌。公司还投资200 多万元对厂房空地和屋顶进行绿化，开辟屋顶菜园，利用天然资源满足员工对蔬菜和水果的部分需求。

　　小客户原则

　　凭借“ 双童” 多年精心打造的品牌形象，1998 年到2002 年，双童吸管已经在国内外小有名气，美元树、沃尔玛、英国特易购等大企业也成了它的客户。双童吸管在欧洲市场占有率达到20%.做外贸让双童吸管积累了厚实的资本，1997 年亚洲金融危机后，很多国内吸管厂商惨败，双童趁此将这些昔日宿敌收入麾下，迎来企业的爆发式发展。2001 年，双童成为全球最大的吸管制造企业。

　　那时候，沃尔玛等5 家大企业的订单量占了双童吸管盈利的90%，但看似风光的背后，却是制造厂商说不尽的泪水。

　　“现在谁说他是沃尔玛的生产商，门外汉一定都觉得这个企业了不起，但业内的人都清楚，那是相当凄惨的，产品要求高，利润低，沃尔玛每次进货都会把价格压到最低”。当时低利润经营已经让楼仲平不堪重负，他已经厌倦了重复性、毫无创新和企业价值的生产。“对我个人而言，财富积累已经足够，不再想用‘卖苦力’的方式经营企业”。

　　楼仲平希望打破“中国制造”的尴尬局面，在面对客户时有更多话语权和议价权。于是他放弃了靠规模生存，放弃了需要“拼命”才能赚钱的订单，另谋出路。

　　后来，当楼仲平的老客户——美国大型连锁超市“美元树”按时寄来下一批货的订单时，楼仲平毅然把它丢进了垃圾桶。因为这时楼仲平已经找到了适合自己的商业模式——小客户模式。

　　“我当时只有一个想法，如果1 个大客户顶10 个小客户，我为什么不去找10 个小客户来做生意呢？面对大客户，全是他们说了算，而和小客户合作我们能商量。”小客户除了对产品的质量和品牌的知名度要求高，对产品的个性化也有更多要求，而这些要求就是产品的附加值——这些正是双童吸管多年积累的优势。

　　这些小客户是中小商超、咖啡馆和酒店会所。中小商超兼具经销商和终端的双重身份，议价能力相对有限，制造企业的利润空间大。而咖啡馆和酒店会所对产品的品质要求更高，且多为定制的个性化产品，产品单价较高，属于高利润市场。

　　为了满足小客户的多元化需求，双童吸管尝试过各种产品创新，目前能看到的新产品有供两人同时使用的情侣吸管、带风车功能的玩具吸管和能测温变色的多功能吸管，甚至还有帮助儿童吃药的吸管以及以淀粉为原料的吸管。“淀粉吸管我们已经申请了专利，但一些技术性的难题尚未突破，因此量产还有待时日”。

　　楼仲平总结了双童吸管近两年在产品创新上做的工作，“我们做了多种创新产品，但投入市场后反响并不大。”原计划2016 年创新产品利润贡献率达到40%—50%，但目前来看难以实现。楼仲平认为这是因为产品创新超前于市场需求，多数创新仅属小众产品，一时间很难成为“爆款”，难以为企业带来巨额利润。“但依然要加大力度去做产品创新，比如，淀粉吸管如果能投入量产，将是吸管行业的革命性产品——它不仅可以降解，有利于环境保护，而且用淀粉作原料将大大降低吸管的制造成本”。

　　精细化管理

　　双童吸管的精细化管理可以从一尘不染的办公室和整洁明亮的车间看出来，可以从员工操作手册中名目详尽的流程和事项里看出来，也可以从企业的“雨水收集系统”和“中水回用系统”的应用看出来。

　　受全球经济低迷和生产成本上涨影响，企业的利润空间越来越低。在创新产品短时间内利润转化率低的情况下，从去年开始，双童吸管开始对员工进行了重新考核，从生产、经营、管理的细节上补漏洞，开源的同时开始节流。

　　2014 年双童吸管的节能降耗总目标是4%，具体分解到几个目标：第一是对原材料浪费的控制。常规吸管的基准克重是每100 支40 克，以前追求质量至上，内控标准是41 克，现在经过技术改造，内控标准在39 克就能保证品质要求，由此每年可以节省250 万元成本。第二是对废料的处理。去年双童吸管共产生129 吨废料，卖废料损失100 万元左右，今年的标准是废料减少至去年的四分之一。第三是压缩行政人员和一线工人的比例，精减行政人员，有些岗位要合并，精简后大约节省60—70 万元的成本，并且精减后管理体系更高效了。

　　对于一线工人的管理，双童吸管也做了调整。过去，一线工人的个人产量即使达不到标准，也能拿到2500 元的保底工资。2012 年，双童吸管因为保底工资补贴170 多万元。

　　今年，公司给每个员工三个月的整改期限，三个月内如果产量达不到标准就要被辞退。这样的政策打击了那些“混饭吃”的员工。“保底工资表面看似人性化，保障了弱势群体的权益，但实际上是在鼓励懒惰。”楼仲平坦率地讲。去年下半年，双童吸管进行能耗改革，今年一季度将原来每吨2285 度耗电量降低为1900 多度，仅此一项就为企业节省70—80 万元的成本。

“节流的结果是，企业将节省700—800 万元的成本，我们把这些钱用来提高员工福利和创新产品。”而这些内控体系的实施是建立在十几本厚厚的执行文件基础之上的。在其中的员工操作手册里，客户的服务礼仪、销售接待都非常细化，包括如何泡咖啡都形成标准——双童的样品房有个咖啡吧，客人来访时招待人员会主动问他喝点什么，特仑苏牛奶要求在48 个小时内使用，放进冰箱时要在牛奶包装上贴上日期便签，连牛奶怎么倒、怎么保存都有明文规定。