甩手掌柜的一个要义是，你要认识什么是你应该做的，什么是你不应该做的。无论企业大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。我肯定会从主角慢慢变成配角

　　文/本刊记者 严学锋

　　2015年5月，在义乌市双童日用品有限公司首个总经理任命仪式上，处于知天命之年的董事长楼仲平将聘书递给30岁的职业经理人李二桥。作为老板，拥有一儿一女的楼仲平宣布，“李二桥不仅是CEO，将来干得好，也可能是公司的接班人”。

　　1994年成立的双童是全球最大的吸管企业之一、业内“隐形冠军”，由创始人楼仲平夫妇100%持股。近年来，楼仲平大力健全职业经理人制度、培养团队，思考员工持股；另一方面，他不断调整自己的角色，用他自己的话说“从主角转变为配角”。

　　《董事会》：2011年，你在颁布了公司下一个五年计划的同时，为什么提出“持续创新、再造经理人、二代传承”？

　　楼仲平：一直以来，我比较重视团队建设。1996年，我请来一些国企下岗、有一定管理经验的职工，他们为企业初期发展做出了巨大贡献。2005年，我们做了首个《双童五年发展规划》。这年，我开始有意地培养团队。因为我发现，第一批管理者开始生理老化，同时心理老化，出现了不可逾越的瓶颈。他们开始守成，不接受新事物比如邮件、QQ，个别人连短信都不会发，这让我大力推动的企业信息化改造遇到很大瓶颈。同时，部门封闭，人事关系复杂。2011年，我认为到了必须改变的时候。

　　第一个《双童五年发展规划》实施得不错，2011年我准备做第二个《双童五年发展规划》，着重考虑团队问题。

　　《董事会》：现在的总经理李二桥是这次“二代传承，再造经理人”计划的成果？

　　楼仲平：李二桥是安微的农村小伙，2001年初中毕业后到我们这做操作工。后来，他当班组长，我有接触了。2005年9月，品管部经理空缺，常规做法是副职转正，当时有很多人推荐副职。这个岗位很重要，我想来想去推荐了李二桥，跨级提拔惊动很大，甚至造成了当时的副职辞职。2010年，我思考要动团队改造这个手术，就把李二桥调到身边做董事长助理，公开的理由是需要有人帮我写东西。

　　2011年，我开始做第二个《双童五年发展规划》，其中有三年时间把团队重组作为重要战略，当年李二桥做了副厂长。当时想得比较简单，“老人”退居二线、当顾问，保留大概60%的待遇。后来发现事情远不是那么简单。第二个《双童五年发展规划》发布后，部分高管有情绪，不管事，或把简单的事情搞复杂，2011、2012年企业出现严重的动荡，产值下降。这种情况下，我痛下决心一年就改变，原计划是三年。2012年年底，这些人都脱离了关键岗位。之后，企业连续三年高增长。但是，这个事情继续发酵了几年，是我遇到了做企业以来最难的阶段，内心的纠结，到了几乎可以死人的地步。这两年经常有企业来双童参观，我告诉他们，我们经历的这种问题，是所有民企都会面临的。我提醒他们，再造经理人这个事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多东西是我一个人在推动。2011年团队重组后，很多事情从原来的自上而下，变为自下而上推动。

　　李二桥是我带出来的。选择李二桥做总经理，我经过了长时间的考量，尤其这四年多，他跟我一个办公室，我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术，在公司任劳任怨，从未计较个人的眼前利益，这一点非常难能可贵，我觉得将企业交给这样的人放心。

　　现在，公司有二三十个中高层，平均工龄10年以上，年龄30岁左右，大部分都是我带出来的，不是空降的。这批人深受我的影响，在乎工作、可以放下身段奉献，整体素质远超第一代管理者。李二桥这批第二代管理者培养起来后，打开了未来20年企业持续成长的空间。

　　《董事会》：培养职业经理人，你怎么带他？

　　楼仲平：什么都没说，就是一起工作近五年，以身作则，潜移默化。日常一起工作的影响是最大的影响。公司有人说，李二桥的行为、做事风格越来越像我，深受我的影响。言传身教是最好的教育，带人的最好方式是长时间的言传身教。

　　他做总经理后，企业会做组织上的改变，你管哪些，我不在的时候你承担哪些责任。这五年，我出国旅游，给李二桥要求，我出去半个月、一个月，你不能给我打电话，无论大事小事，事情要靠你自己决断。他就锻炼起来了。

　　我对团队每个人都很信任。我对每个人都是无罪推论，首先信任你，你把事情搞砸了，我再找你。从来不在过程中指手画脚。

　　《董事会》：经营权、决策权逐步有序放手后，你怎么定位自己董事长的角色？

　　楼仲平：不同的阶段，老板要做不同的事情，不能简单地甩手。

　　10多年来，我已经养成习惯，授权彻底，不会拖泥带水。10多年我基本不下基层、车间。我没有把大量时间花在生产、销售，关注的是考核、引导、制定规章。比如2005年，我认为企业应该像国家一样做五年发展计划。之前，双童走了很多弯路，很多弯路是拍大腿做出来的，没有缜密的规划容易拍大腿。我们差点多元化了，花了几百万元的代价。2005年，我出台了第一个《双童五年发展规划》，引导企业更好地发展，不拍大腿。

　　我所做的，是干值得我干的事情，培养团队、让他们做应该做的事情，而不要你去做他们能做的事情。我之前是吸管制造的专家。2003年后，我觉得要变为一个杂家。我就慢慢从以前过度关注的业务、产品，转移到战略、团队。现在，我大量精力花在员工教育，行政工作不参加，所有会议我都不参加，除了学习会——关心员工的心理，了解员工是怎么想的。你知道他们怎么想的，就知道他们怎么做。甩手掌柜的一个要义是，你要认识什么是你应该做的，什么是你不应该做的。我很认可董明珠的观点，她认为老板应该管小事，不应该管大事。大事，销售、财务有专业的人管，老板应该管没人管、被忽视、边缘化的事情，然后以点带面。比如在某个不应该看到拖把的地方看到拖把，我一定会紧抓不放，因为我们企业有200多页的文件流程管卫生管理。

　　无论企业大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。这是哲学上的问题，我是谁，要到哪里去。我肯定会从主角慢慢变成配角。主角意味着你要承担主要责任。如果没有能力承担这个责任，你就不应该去做主角，该当配角。如果60、70岁还在企业，我可能更多承担精神方面的角色。

　　《董事会》：二代传承、再造经理人，你是否会通过适当稀释股权把核心团队发展为合伙人，以增加接班成功的可能性？

　　楼仲平：这几年我一直在思考股权问题。2011年我们提出二代传承，就设想让核心员工持股，所有权和经营权分离。

　　我对以后的思考，始终有谦卑之心，人都会老的，不是超人。女儿明确表示不会碰我的企业。儿子今年在读大一，我一直在观察他。我感觉，他们这代人跟我们对责任的理解不一样，没有生存危机，内心看不起制造业，觉得我们太辛苦，对我们做的事情不感兴趣。我觉得，完全靠子女解决企业传承问题有风险。随着我年龄的增加，风险越来越大。考虑来考虑去，决定内部培养接班人，把其中的部分成员形成核心层，并将在以后发展中逐渐吸收到董事会变成股东，这个过程可能比较长，但方向是确立了。子女的定位是控股股东或股东，如果实在没地方去，有能力可以来当董事长，没有能力就当个董事。股权改造方面为什么没那么快？让我和儿子有思考的时间。思考需要三五年，再通过五年、十年甚至二十年逐步实施。这是个渐进的过程，不可操之过急。

　　我相信，美的集团这样的企业，如果儿子有能力、合适，创始人不会排斥儿子接班。接班的第一选项肯定是子女，这是很稳妥的方式。这里面始终要把握好的一点是，企业利益大于家族利益。因为，家族利益大的话，企业不可持续，最终吃亏的还是家族利益。我儿子如果没相应的能力，干嘛一定要进企业？控股就行了，实在不行，像国外一样，可以当个食利阶层。

　　无论儿子来不来，以后企业的主打肯定是李二桥。只要在企业，有一天肯定会成为股东。不管儿子来不来，李二桥他们在短期内都不可能成为大股东。到第三代，我们家族就未必要控股，变成小股东也正常。我有时会研究这样的问题，国外的家族企业普遍也是这样的演变路径。

　　《董事会》：这确实是个渐进的过程。

　　楼仲平：经营企业，太保守、太激进都是有害的。我要把握的是适度，考虑长远。我考虑的重心是，在新老交接过程中，实现平稳发展。

　　作者：严学锋来源董事会)