「楼仲平隐形冠军私享会」

01|楼仲平老师

02|薛元昊老师

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精彩问题集（部分）

今天欧洲德国的一些百年企业仍然是家族企业，为什么当我也把自己的家人引入公司时，却并不可行？如果引进经理人，那么与创始人之间，该如何做一个更科学的规划？

楼仲平老师：欧洲百年企业客观来讲都是工业时代过来的，但是回归到今天的数字时代，逻辑有所改变，我们不能去套用工业时代的决策。托马斯·库恩《科学革命的结构》中提到在一个时代的转换过程当中，过往的信息是不可通约的，它需要范式转化。所以你接收到的信息它还是过往的一个归纳，工业时代能成功，并不表达他未来能够成功。

如果企业较小，家族、家人是一个稳定器，但是如果企业做到 500-1000 人的规模，那家族、血缘确实是一个干扰。我认为这家企业的生命远大于这家企业的所有权。我虽然作为“双童”企业的创始人，但这家企业50年之后是谁的，对于我来讲一点都不重要，如果大家能理解这一点的，做出的企业也许会更科学。

通过两天的学习，我们了解到企业的决策成本是非常高的，那怎么才能让决策做的更科学、更合理？怎么去平衡理性和感性呢？

薛元昊老师：在企业当中去做决策，首先它不是老板一个人的事情，其次它不是一个时间点的事情，而是一个过程。

像很多企业到12月份就开始复盘和计划，期间也要做决策，那么第一步就是要对比差距分析，对企业外部、内部进行环境扫描，基于这些分析定出一个关键的任务，再来看计划应该怎么做，资源应该怎么搭配。越是大的决策，越是要经历更多的环节去收集内部信息、外部信息，从而分析自己的优势和劣势，识别出你的关键的机会和关键挑战。

在做重大角色的过程中，会有理性，也会有感性，但不是两者二选一，而是当理性发挥到极致，实在没办法推演的时候，再选用感性，因为总要有人来拍板。当然这个决策并不一定正确，在运行的过程中，我们再去纠偏。所以说，战略管理不是说定了个目标就是战略了，它是一个动态的过程。

楼仲平老师：我在决策的时候通常是“拍脑袋”，但是决策之前我会经历漫长酝酿时间，要考虑各方平衡，让各方面充分沟通。如果是重大决策，会从几个月前就开始，比如“双童”明年5月底举办30周年庆，那我们要提早半年来进行一些决策上的讨论。但是，不是特别重要的决策，老大尽量不要去碰，要有非常清晰的边界，老大就只抓结果，就是结果导向。

两位老师这两天也给我们推荐了很多著作，但是因为办企业，我们的时间非常碎片化，怎么样才能更高效率获取知识呢？

薛元昊老师：因为我在学校里待的时间比较长，所以知识框架已经建立起来了。之后再往里头填的就是一些枝枝叶叶，接受起来就很容易。我现在看书其实也并不多，我会直接去看论文，因为有的书比较厚，但其实一篇文章就能说清楚了。

还有一个很实际的办法，就是用喜马拉雅、樊登读书会等软件，它用 20 分钟就能讲完一本书，你不需要都记得，记住那中间那个很核心的点就够了，把书看薄。每天你在开车上下班的路上、睡觉前去听一听，虽然有时你睡着了，但大脑是在潜意识加工的。

楼仲平老师：我看书的时候通常会快速扫描，把对自己很重要的部分罗列出来细读。第二个方法就是元昊老师讲的看论文，但不一定非要到学术圈里去找，头条就是一个非常好找论文的地方，我会把有用的放在备忘录里，然后抽时间消化。