吸管妞导读
在商业世界里，大多数企业都渴望绑定大客户——订单稳定、量大、利润可观，似乎是一条“捷径”。但20多年前，“双童”的创始人楼仲平却做了一个反常规的决定：主动放弃大客户，专注服务中小客户。
这一策略曾被外界质疑：“小客户订单零散、利润薄，怎么活得下去？”然而，双童用20多年的发展证明：“小客户原则”不仅让企业活下来，还活得更稳健、更自主！
今天就为大家讲讲“双童”创始人楼仲平怎么通过小客户原则，促成“双童”今天国际国内“两条腿走路”的。
——点击视频看楼总的解读——
为什么放弃“大鳄鱼”专注“小虾米”
外贸占比大利润小
为什么“双童”要放弃大客户？这个故事要从1997年开始说起。那一年，"双童"敏锐地抓住了互联网的浪潮，搭建企业官网，运用关键词搜索获得大量客户信息，用邮件、传真、电话精准触达全球客户，实现了惊人的转化率。当时，仅通过互联网就开发了五六家国际采购巨头，到2002年时，外贸出口占比一度飙升至90%以上。
迅速发展不断扩大规模的“双童”
2002-2004年，"双童”表面上看风光无限——沃尔玛、Dollar Tree等国际零售巨头的大单源源不断，企业规模持续扩张。但利润率却不断下降，总利润几乎没有提升。实际上，“双童”的订单在2004年几乎被5家大客户“承包”，美国的沃尔玛，Dollar Tree 、K-Mart，欧洲的Task，以及香港的利丰。他们左右了“双童”85%以上、接近90%的订单。
但大客户每一次下单，“双童”就不得不调动全厂资源集中生产，连续多个月全力交付，导致企业优质中小客户的订单遭受严重挤压。
这种生产模式带来三重困境：其一，优质中小客户的订单被迫延期甚至取消，长期积累的客户关系遭受严重损害；其二，大客户凭借其量大优势，在每次续约时都要求进一步降价，利润逐步降低；其三，丧失经营自主权，生产排期、产品规格、交货时间悉数由客户主导。
推行小订单战略
于是，当同行企业纷纷追求规模扩张、大客户合作时，"双童"却选择了一条与众不同的发展路径——放弃大客户。在原有规模下“双童”毅然调整商业模式，将经营重点从"规模优先"转向"效益优先"，明确提出"宁可盈利不做大，也不要做大不盈利"的战略原则。
基于这一理念，"双童"推出了小订单策略：首先，要求销售团队逐步放弃无利可图的大客户订单，释放产能用于开发日本、欧盟等市场的中小客户；其次，积极开拓国内高端细分市场和个性化定制业务，形成“两条腿走路”布局；更为关键的是，严格规定单一客户订单量不得超过总产能的5%，从制度层面确保客户结构的合理分布。
“双童”小客户原则
于是，“双童”逐步争取到了大量原被忽视的小客户群体，这样一来，原先“双童”每100根吸管仅8分钱的利润空间，在战略转变后有了20%以上利润率的提价空间，牢牢掌握了“双童”经营的主动权。
“小客户原则”的价值
当时在开发日本市场中，“双童”便发现了一个现象，日本市场一个货柜的利润超过美国市场十个货柜的利益。后续，“双童”通过4-5年的时间，基本放弃美国市场，把日本市场做到占比第一，把欧盟市场做到占比第一。
“小客户原则”管理案例的社会影响
目前，“小客户原则”被收录在国家案例库里。在管理实践中，“双童”越来越能够把握住企业特色，将经营哲学融入进企业管理，并进行开拓创新，由此产生了越来越多经典管理案例。
2010年开始，“双童”创新模式逐渐引发众多高校的持续关注，浙江大学、复旦大学、南京大学、大连理工、浙工大、浙师大、国科大、浙江财经、浙江理工、宁波大学、宁波财经、中国计量大学和义乌工商学院等数十所院校先后来到“双童”做案例采编工作。
其中浙江工业大学和南京大学采编的管理案例分别被评为2016年和2017年度全国管理案例的百优案例。在2017年全国管理案例精英赛中，《以小博大，一根吸管的蓝海之旅》被指定为总决赛的PK案例。截至目前，以“双童”为主题的案例进入到国家案例库的数量已有十多件。
《以小博大，一根吸管的蓝海之旅》被指定为
总决赛的PK案例
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●喜讯！@双童 与华为、海信、京东等企业入围首届“中国企业管理最佳实践榜”！希望双童实践案例能帮助更多企业走出困境！
吸管妞导读
在商业世界里，大多数企业都渴望绑定大客户——订单稳定、量大、利润可观，似乎是一条“捷径”。但20多年前，“双童”的创始人楼仲平却做了一个反常规的决定：主动放弃大客户，专注服务中小客户。
这一策略曾被外界质疑：“小客户订单零散、利润薄，怎么活得下去？”然而，双童用20多年的发展证明：“小客户原则”不仅让企业活下来，还活得更稳健、更自主！
今天就为大家讲讲“双童”创始人楼仲平怎么通过小客户原则，促成“双童”今天国际国内“两条腿走路”的。
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外贸占比大利润小
为什么“双童”要放弃大客户？这个故事要从1997年开始说起。那一年，"双童"敏锐地抓住了互联网的浪潮，搭建企业官网，运用关键词搜索获得大量客户信息，用邮件、传真、电话精准触达全球客户，实现了惊人的转化率。当时，仅通过互联网就开发了五六家国际采购巨头，到2002年时，外贸出口占比一度飙升至90%以上。
迅速发展不断扩大规模的“双童”
2002-2004年，"双童”表面上看风光无限——沃尔玛、Dollar Tree等国际零售巨头的大单源源不断，企业规模持续扩张。但利润率却不断下降，总利润几乎没有提升。实际上，“双童”的订单在2004年几乎被5家大客户“承包”，美国的沃尔玛，Dollar Tree 、K-Mart，欧洲的Task，以及香港的利丰。他们左右了“双童”85%以上、接近90%的订单。
但大客户每一次下单，“双童”就不得不调动全厂资源集中生产，连续多个月全力交付，导致企业优质中小客户的订单遭受严重挤压。
这种生产模式带来三重困境：其一，优质中小客户的订单被迫延期甚至取消，长期积累的客户关系遭受严重损害；其二，大客户凭借其量大优势，在每次续约时都要求进一步降价，利润逐步降低；其三，丧失经营自主权，生产排期、产品规格、交货时间悉数由客户主导。
推行小订单战略
于是，当同行企业纷纷追求规模扩张、大客户合作时，"双童"却选择了一条与众不同的发展路径——放弃大客户。在原有规模下“双童”毅然调整商业模式，将经营重点从"规模优先"转向"效益优先"，明确提出"宁可盈利不做大，也不要做大不盈利"的战略原则。
基于这一理念，"双童"推出了小订单策略：首先，要求销售团队逐步放弃无利可图的大客户订单，释放产能用于开发日本、欧盟等市场的中小客户；其次，积极开拓国内高端细分市场和个性化定制业务，形成“两条腿走路”布局；更为关键的是，严格规定单一客户订单量不得超过总产能的5%，从制度层面确保客户结构的合理分布。
“双童”小客户原则
于是，“双童”逐步争取到了大量原被忽视的小客户群体，这样一来，原先“双童”每100根吸管仅8分钱的利润空间，在战略转变后有了20%以上利润率的提价空间，牢牢掌握了“双童”经营的主动权。
“小客户原则”的价值
当时在开发日本市场中，“双童”便发现了一个现象，日本市场一个货柜的利润超过美国市场十个货柜的利益。后续，“双童”通过4-5年的时间，基本放弃美国市场，把日本市场做到占比第一，把欧盟市场做到占比第一。
“小客户原则”管理案例的社会影响
目前，“小客户原则”被收录在国家案例库里。在管理实践中，“双童”越来越能够把握住企业特色，将经营哲学融入进企业管理，并进行开拓创新，由此产生了越来越多经典管理案例。
2010年开始，“双童”创新模式逐渐引发众多高校的持续关注，浙江大学、复旦大学、南京大学、大连理工、浙工大、浙师大、国科大、浙江财经、浙江理工、宁波大学、宁波财经、中国计量大学和义乌工商学院等数十所院校先后来到“双童”做案例采编工作。
其中浙江工业大学和南京大学采编的管理案例分别被评为2016年和2017年度全国管理案例的百优案例。在2017年全国管理案例精英赛中，《以小博大，一根吸管的蓝海之旅》被指定为总决赛的PK案例。截至目前，以“双童”为主题的案例进入到国家案例库的数量已有十多件。
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