吸管妞导读

  中国的传统企业发展到如今，有一个问题已经越来越凸显出来，也就是企业主们常说的二代传承问题。越来越多的企业面临着企业传承的达摩之剑，据媒体报道，未来五年内中国企业将因此大量消亡！这不，著名杂志《创业天下》重磅发布了《职业经理人时代来了？》的专题报道。下面，吸管妞就带大家来看看吧！

职业经理人时代来了（ https://0x9.me/qcZJS
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目前中国职业经理人常常出现的问题是“水土不服”

职业经理人时代来了？

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文 | 罗西

  中国改革开放已快40年了，头几拨创业兴起的民营企业，企业主大多已步入55-60岁年龄段。有一个问题已经越来越凸显出来，也就是企业主们常说的二代传承问题。前几年就有人喊，未来10年，中国民营企业将进入企业接班的高峰期。有个公开资料显示：在我国，90%的企业主希望子女继承自己的事业，而另一方面，82%的子女却不愿继承父辈的事业。

  特别是现在移动互联网时代，职业经理人正在我国企业中扮演着越来越重要的角色。很多民营企业选择职业经理人接班。其实，现在一些新企业，创始人很年轻，更不用说到了退休年龄，就开始把担子交给职业经理人。

  那么，企业该选什么样的职业经理人？人品是企业选择职业经理人第一要求，包括忠诚、可靠、可信；其次，是称职、尽责，要求职业经理人既有能力又尽心尽责去工作；三是与业主关系要融洽稳定，稳定性很重要；此外，企业还可根据需要，设定一些特定要求，选择职业经理人。

  企业又该到哪里去寻找职业经理人？这可是条条大路通罗马。有的创始人在自己的视野范围内选择，比如一同奋斗的伙伴；有的通过职业介绍机构寻找，如猎头公司；还有是到人才市场去寻找，这种选人方式，中小企业较为合适，但这种方式需要当地相关组织对进入人才市场的人才作出测评，供企业选择。

  选对职业经理人可以帮助企业解决很多棘手问题，如企业内部传承发展问题、冲刺业绩目标、主导企业转型等等，但是，企业应首先明确没有职业经理人是万能的，其不能保证解决企业存在的任何问题。职业经理人有不同的能力倾向、价值观和擅长领域，如果企业决定引入职业经理人，就一定要明确职业经理人要帮助企业解决什么样的问题，只有这样才能选对职业经理人。

  企业应根据需求慎重选择和引进职业经理人，尤其是外部引进的职业经理人。即使职业经理人有着耀眼的学历和经历，有着超群的能力，如果不“合宜”，也是大白菜被猪拱了。

   “双童”经验：持续创新，再造经理人，解决二代传承

  全球饮用吸管行业领导者“双童吸管”的创始人、董事长楼仲平，也谈了这个问题，1994年创办的义乌市双童日用品有限公司，发展道路可圈可点，企业创新性与威望同行业里应是世界典范，更可贵的是，几年前，楼仲平就成功地卸下总经理职务，有战略眼光、有博大胸襟，如今，一切都按他设计的预期的风向顺利地进行着，确实是个有智慧的企业家。

  楼仲平早在5年前就想到了这个问题，并发表了第二个“五年发展规划”，其中提到了3个关键词“持续创新，再造经理人，解决二代传承。”

  楼仲平坦承，“集权”不一定是传承的死敌。目前中国的职业经理人队伍在一定程度上还不够成熟，你过早地授权给经理层也容易出问题，以至于大多数老板将企业的经营完全放手给职业经理人还没有信心。

  “我不认为集权一定是传承的死敌，各种因素的影响下，每个企业各有最优的选择项：传承无定式，不能一概而论。对较大的企业来讲，整体来看职业经理人接班是最优选，如果是一个人接班，确实会像海尔集团董事长张瑞敏所说，接班人‘不是神仙，没办法’。特别是，我们第一代企业家经历了从创立到发展、壮大的整个过程，现在的年轻人，没有那么多经验，未必能承受那么大的压力，团队对他的黏性还不如创始人。这决定了他接这个摊子要比创始人承受的压力更大，遇到的问题会更多。当然，经理人团队接班，创始人肯定要放弃一部分权益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中国民企的很多老板不懂得放弃。”

  2011年之前，在“双童”，很多东西是楼仲平一个人在推动。2011年新的团队组建后，很多事情就从原来的自上而下变为自下而上的推动。2015年，30岁的李二桥成为总经理。

  “当时，我就明确提出，李二桥，不仅是CEO，将来干得好也可能是公司的接班人。他是农村小伙，2001年初中毕业后到‘双童’做操作工。他是我在十五年的时间里一步步‘带’出来的。选择李二桥做总经理，我是经过长时间考量，尤其那4年，他跟我一个办公室，我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术，在公司任劳任怨，从未计较个人的眼前利益，这一点非常难能可贵，我觉得将来把企业交给这样的人，放心。”

  据悉，现在公司有二三十个中高层，平均工龄10年以上，年龄30岁左右，都是楼先生一个个带出来的，“双童”做的吸管是一个比较偏门的行业，没有行业的通用性人才，“所以，我们基本不用空降兵。这批人是我带出来的，就深受我的影响，在乎工作、可以放下身段，整体素质远超第一代管理者。这批第二代管理者培养起来后，至少打开了‘双童’未来二十多年企业持续发展的窗口。”

  10多年来，楼仲平已经养成习惯，“授权彻底，不会拖泥带水。”近10多年我基本不下基层、车间，也没有把大量时间花在生产和销售上，我关注的是数据考核、教育引导和规则机制的建立上，从而培养团队的自主意识，锻炼了他们独立解决问题的能力，从而解放自己，打开视野，看得更远。

  关于股权：方向很坚定，过程会很谨慎

  这几年楼仲平一直在思考“双童”的股权问题，“目前公司是我们夫妻100%持股。2011年提出二代传承，就设想让核心员工持股、所有权和经营权分离。当时女儿在英国，后来明确不进入我的企业。儿子今年在英国读大二，我一直在观察他。我感觉，他们这代人对责任的理解跟我们是不一样的，没有生存危机，觉得管理企业太辛苦。在我们都如履薄冰的企业经营上完全指望靠子女接班，必然是有风险的。”

  随着年龄的增加，风险越来越大。楼仲平考虑来考虑去，决定内部培养接班人，其中4、5个形成核心层，有的会变成股东，过程可能比较长，但方向确立了。至于子女的定位，控股股东，或股东。如果实在没地方去，可以到企业当执行董事。

   股权方面为什么没那么快？

  “这个事情，不仅我要想清楚，家人也要想清楚，股权改造方面相关的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通过5年、10年，甚至15年的时间逐步实施。在这个过程中培养团队，让他们有承受的能力。股份不是白给的，要花钱买。所以必须要让核心团队先富裕起来：先富才有股，这也需要时间。所以，这会是个渐进的过程。

  方向很坚定、过程会很谨慎，才不会出错：如果出错，多方都会受伤害。因为稳健、务实，“双童”才走到今天。“我一直坚持把事情做好，把自己的心做小，稳步发展，活着很重要。在新老交接过程中，实现平稳发展。”

  他说，无论儿子来与不来公司，实际运营者，都是现在的团队。家族控股、职业经理人接班，这是“双童”的最优选项，但对其他企业未必最合适。

  “到第三代，我们家族就未必要控股，变成小股东也正常。这里面始终要把握一点的是，企业利益大于家族利益，企业好了家族自然会好，否则最终吃亏的还是家族利益。一般来讲，企业的创始人总是希望企业能持续地传承下去，而这里所指的“传承”并非一定要子女接班，我认为这才是理性的商业思维。”