吸管妞导语

  近日，《商业》杂志、商界梦想家等平台发出了“双童”的专题报道——《“吸管大王”楼仲平：不能承受的吸管之重？》。此篇文章一经发布引起了网易新闻、头条号、搜狐网、百度新闻等各大平台的转发，一时间引爆网络！到底是怎样的一篇新闻引起如此大的反响，下面，吸管妞就带大家来看看吧！

“吸管大王”楼仲平：不能承受的吸管之重？

文/《商界》记者何适

  飞去义乌采访的当晚，遇到了雷暴天气，对冲的气流令飞机颠簸不已，在义乌上空盘旋许久。

  空姐提醒飞机行将降落，打开遮光板，双童吸管四个大字映入眼帘，黑夜模糊了工厂大楼的轮廓，只有楼顶的巨型logo泛着幽幽的红光，温暖，炫目。

  这是一则无声的广告，这很楼仲平，一个低调、精明，却又无法忽视的义乌商人。

  “我希望外界把我看成一个儒商，而不是一个土豪。我也不愿意顶着‘吸管大王’的头衔四处招摇，我更想谈一下‘双童’这两年遭遇的天花板、困境和反思。”楼仲平扶了一下眼镜，有些抢白地开场。

  当记者试图追问“双童”的过往时，他索性截断了话头，“过去的东西，它的标杆意义不大，只能说明我们以前做对了事，走对了路，不能说明我们有多厉害、多能干，在那个时代下，我们用客观的规律、科学的手段在这十几年做了正确的事。但是进一步的挑战恰恰在2015年之后的现阶段。”

     6月31日，跟了楼仲平21年的销售部经理朱芳珍离职，至此，所有跟着他打江山的老团队全部离开了“双童”，公司新组建的核心管理层没有超过35岁的成员，除了他自己。

  然而，楼仲平，似乎也做好了离开的准备。

  匆匆过客，是他对于企业和个体关系最本源性的解读，“如果‘双童’能做到五十年、一百年，每一个人都不要把这个企业看成是自己的家，这是事业的追求，是一份工作。‘双童’本质上来讲就是解决更多人生存、生活的一个平台。”

  所以他尊重儿子的选择，不强求下一代接班，优秀的职业经理人或许能带领‘双童’走得更远，“家族控股就可以了，只有企业发展好了，家族才会获益。”

     23年，把一个生产吸管的家庭式作坊做成行业龙头企业的楼仲平，对权力并没有过多的留恋……

“双童”：我的前半生

  尽管楼仲平一再拒绝重提昔日的辉煌，仍旧免不了在闲谈的间隙感慨创业之初的不易。

     1994年4月5日，楼仲平夫妻在福田乡寺后盛村租用了两间普通民房作为生产场地，迈出了吸管创业的第一步。妻子主管生产，父亲帮忙管账，楼仲平负责销售，举家上阵的家族生意，是义乌市场发轫之处几乎所有企业的雏形。

  那一年，楼仲平29岁。此前的十五年间，他赴江西鸡毛换糖，挑着货郎担走南闯北，当过“倒爷”，搞过养殖，先后做过21个行当。

  “说实在的，做吸管也是我‘踩着西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’顺势而作的选择。”如今，即便“双童”成为行业里的佼佼者，楼仲平也反复告诫后来者不要选择这个行当。

  “吸管称得上义乌甚至是世界上最难做的产品，因为这个产品在使用过程中根本没有诉求，一根吸管而已，要什么品牌。一旦消费者没有诉求，商家是很难的，因为你没有导入点，你不知道顾客需要什么，你不知道你的品牌传播、你的广告效益应该传导到哪个环节，这个是最可怕的。如果有选择，一定不要选择这类产品，赠品和送品是最难做事业的产品。”

    90年代的义乌，类似的小规模吸管厂已经达二三十家之多，野蛮生长的吸管行业同质化竞争严重，生产的大多是最低端的大路产品，没有质量观念，更没有品牌观念，大家赚的都是辛苦钱。

  半路出家的楼仲平意识到，要出头，必须走差异化竞争的路子。

    95年注册“双童”商标，97年以后坚持走品牌化和高端化发展，98年以后不再以义乌市场作为发展平台，而是走向超市和国际市场。当亚洲金融危机席卷国内，吸管行业面临第一次大洗牌，“双童”基于品牌优势和外贸为主的业务结构，不仅没有受到冲击，反而趁势收购了十多家吸管生产企业，迅速扩张企业规模。

      2001年，“双童”问鼎全球最大吸管厂商，沃尔玛、DollarTree赫然出现在客户名单之中。光鲜的出口业绩背后暗流涌动，客大欺店，“双童”毫无还价之力，利润被挤压到所剩无几。

  “我当时只有一个原则，如果1个大客户顶10个小客户，我为什么不去找10个小客户来做生意呢?大客户他说了算，小客户我们能商量。”2003年，楼仲平壮士断腕，确立小客户原则，逃离沃尔玛，退出了利润微薄的美国市场。

  与此同时，“双童”把目光投向了利润空间更大的日本，对卫生标准极尽严苛的日本人，让楼仲平首次出师便遭遇折戟。

  “2003年，我们着手开发日本市场，联系了很长时间，终于找到了一家大客户，同意先来验厂。当时‘双童’是租的厂房，全厂上下把里里外外每台机器刷了一遍油漆，地面、屋顶都收拾干净妥当。结果，客户来了，上了个洗手间就走了，连车间都没有进去。”随行的日本翻译告诉楼仲平，“你们那么脏，人家就不看了。”

  几番沟通解释，好不容易签订第一份订单。六个集装箱运到日本，客人却投诉里面发现一根头发，采购商要求全检。但全检的费用比吸管本身还贵，楼仲平只得同意在日本就地销毁，还额外支付了17000美金的销毁费。

  紧接着，楼仲平将还未出港的两个集装箱从宁波港运回“双童”，当着所有员工的面，一把火全部烧掉。

“海尔的冰箱是张瑞敏砸出来的，‘双童’的吸管是楼仲平烧出来的!”

  此后的十多年，“双童”出口日本的订单，再未收到过任何质量投诉。

不能承受的吸管之重？

  做吸管，一切尽在毫厘之间。

  楼仲平曾经算过一笔账：“一根吸管平均销售价在8厘钱，刨除原料成本50%，劳动力成本15%～20%，设备折旧、物流等费用20%多，最后的纯利润只有大约10%。也就是说，生产一根吸管我们只能赚8毫钱，也就是0.0008元。”

      0.0008元，越来越难赚了。

  楼仲平开始求变。2011年春天，他任命27岁的李二桥做副厂长，一个跃跃欲试的改革者。
 

  “取消对工人的罚款规定，代以对优秀表现给予鼓励和表扬;强调技术人员的工作职能，要求他们全力配合车间生产;鼓励员工给管理人员打分……”

  强调技术，重视员工，触怒了以经验自居老一辈管理层，一些人在公开场合揶揄反对，另一些人暗自消极怠工。新老团队的激烈交锋，令“双童”出现了有史以来最大幅度的衰退，2012年1月到11月，双童的销量下降了11.7%。

  “‘双童’一批批地招不到人，招来了又走，招来了又走……”忆起那段艰难的历史，这个滔滔不绝的小个子男人，眯起眼睛，停顿了些许。

  在他的支持下，以李二桥为首的年轻团队完全接管了“双童”。在新任管理层的第一次集体亮相会上，楼仲平直言，“你们不要觉得我对你们好！老团队的今天也有可能就是你们的明天，如果你们若干年之后，像今天的他们一样，我也会用同样的方式对待你们。”

  对于那些已经退出历史舞台的“老臣”，他从来只论功过，不曾言对错。 

  “双童”开始回归正轨。2012年11-12月，仅两个月销量就增长了27%，2013年更是实现了从未有过的增长，涨幅高达22.5%。

  新团队带来的变化喜人，但是好景不长，2015年增幅下降到10.07%，还保持着两位数，2016年下降到5.7%，到了今年的1-6月份，出现了负增长，楼仲平有些急了。

  “2015年，“双童”尽了一切的努力要保持以前的增速，但是难以做到。我开始思考，为什么团队重组了，为什么大家都齐心了，为什么管理各个方面都上来了，为什么增长反而下降了?”

  焦虑、迷茫、探索、突围，是楼仲平近两年来的常态。就在“双童”的周围，越来越多的中小企业家放弃了思考，选择逃离制造业，遣散员工，取缔生产，出租厂房，靠百万租金潇洒度日。

  根据“义乌购”从2014年9月至2016年8月的数据，义乌商贸城平均每个月有1039个店铺关闭，鉴于同时期新开店铺不到700个，截至2016年前八个月，商贸城店铺总数比两年前减少了8000家。

  关店潮、倒闭潮正在全国范围内蔓延，从华北的中关村电子商城，到华南的华强北商业区，再到华东的义乌国际商贸城，这些传统的线下商品集散地正在遭遇不同程度的挑战与危机。

  “上帝要惩罚谁，就让他去做制造业好了。”这句流传在制造业老板圈子里的口头禅，暴露出中国正在经历着人口红利丧失、成本急剧提升之后的制造业寒冬，“双童”也不例外。

  屡战屡败，屡败屡退，屡退屡转，屡转屡升。

  这十六个字源于一个媒体人对“双童”模式的解读，深得楼仲平的认可。在别的企业纷纷败退之际，“双童”开始寻求转机——扩大规模，打造“双童”2.0。“第二代工厂要实现高度机器化，把劳动力成本压缩到20%以内，唯有这样双童才能继续生存下去。”

  楼仲平花大价钱买下了隔壁一块18亩的地，准备投入资金建二期厂房。52岁的楼仲平，又开始没日没夜地爬格子画图纸了。

跑得了的曹德旺，跑不了的楼仲平

  企业不好如山倒。在制造业浸淫了二十多年的楼仲平，深有感触。

  在惯常的媒体报道中，粉饰之辞太多，反思之作太少，楼仲平想要发出不一样的声音。

  近两年来，他几乎每周都有一两天在大专院校讲课，还兼职了许多学校的客座教授，“看起来我们做一根吸管，是一个很小的企业，谈论的很多问题显得虚无缥缈，但实际上我们确实面临着这样一个转型的问题。”

  楼仲平认为，在这个转型的当口，中国的制造业面临两个选择。

  第一个是产业转移。产业转移是有条件的，不是每家企业都可以实现，这和行业有关，和企业的体量有关。大的企业例如华为、中兴，可以转移到印度、孟加拉、东南亚，但像双童这样高度依赖义乌小商品产业链的企业，转移到国外难以为继。

  第二个是适应高成本。劳动力、税收、社会要素成本持续上涨，企业必须要挣钱才有活路。在保持原有产业链的基础上，适应不断提高的成本，如何让自己盈利?

  “曹德旺的产业可以转移到美国，我们的产业到美国死路一条。”跑不了的楼仲平，把“保持高速增长”六个字写进了双童接下来的五年规划之中。

      2003年，小客户原则是做减法；如今，“双童”2.0是在做加法。加减之中，是楼仲平力求差异化的商业逻辑。

  “我们现在原有的老路——高端路线已经遇到了瓶颈。所以新的工厂未必是高端，会回归到基础产品，会回归到市场占有量更广泛的产品上去，也就是原来所谓几厘钱的客户，例如肯德基、麦当劳，我们都会重新去做。”

  “那你会不会担心‘双童’重蹈客大欺店的覆辙?”

  记者话音未落，楼仲平笑着打断，“不会，因为我们是‘双童’，已经不再是当年为沃尔玛做配套生产的无名之辈……”