吸管妞导读

  在传统的认知当中，类似于塑料吸管这样的产品门槛低，不起眼，是典型的“低、小、散、弱”传统边缘产品。但“双童”却把大家都认为不值得去做的这样一种产品做到了全球行业领先，做到了产业链顶端，把一般人认为的不可能做到了可能！到底是有什么力量在支撑呢？

  对此，吸管妞推出了关于《揭秘“双童”经营战略》的系列文章。

  今天，吸管妞和大家分享第四篇：

“环境巨变”下双童被迫转型

  在全球化背景下，商业形式发生了巨变，原有的商业认知面临着颠覆和瓦解。商业竞争“价值链”逐渐从“规模型”向“价值型”转变，成本已经不再是制造业的核心优势，品牌、研发、互联网等要素的作用愈加凸显……

认知到这样的趋势，“双童”在有限的资源条件下，通过持续创新的方式促进了企业的转型升级，形成企业独特的核心竞争优势。今天，吸管妞就和大家分享“双童”创新发展之路！

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“双童”五年发展规划

  “双童”在发展初期，楼仲平意识到创新才能推动企业的持续发展。2005年，“双童”发布了第一个五年发展规划，其中就提到了“创新提升”的关键词，明确把企业科技创新作为未来发展的重要工作。

       2011年9月，“双童”又提出了第二个五年发展规划，其中也提出了“持续创新”的关键词，提高新品产出、提高新品比例、获取知识产权，进一步推动企业的创新工作。

       “双童”通过历次变革与创新，成功摆脱了薄利多销的粗放经营，把一根吸管做到了“黄金价值”，成功改变了大家对吸管行业 “低、小、散、弱”的传统认知。同时“双童”也成功从一家传统制造型企业，逐渐转型成一家互联网创新企业！

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吸管不仅仅用来喝饮料了

  在创新之路初期，由于当时条件所限，“双童”不仅没有实验室，更没有专业研发团队。为了迈出企业创新第一步，“双童”楼仲平大门不出二门不迈，连续三个月未曾踏出公司一步，通过深刻的思考，他从零开始撰写“吸管除了喝饮料还能干什么”，从而开发出了风车吸管、哈哈吸管、可降解吸管、吸管自动盒等几十个产品，并申请了发明专利和实用新型专利。

       2009年10月，“双童”第一批37项专利顺利通过，主要研发人员之一的楼仲平也终于松了一口气。有了这些专利之后，“双童”的研发工作开始实施商业化开发，通过对专利进行转化并设计开模，最终形成产品推向市场形成销量。

       2006年，“双童”开发的艺术吸管，原先是手工操作，“双童”通过四年的努力研发机器设备，并开发出了全自动生产流水线，在2009年5月实现量产，投入生产。截止到目前，“双童”的艺术吸管占有了国内市场的半边江山，实现了“双童”近1/4的产值。除此之外，“双童”还研发了爱心吸管、眼镜吸管等创新吸管，在市场上引发了极大的关注，塑造了品类多样、敢于创新的企业品牌。至此，吸管不仅仅用来喝饮料了！

  

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企业创新是全员参与的组织行为

       随着创新工作渐渐打开局面，“双童”决定投入更大资源来组建研发部门，强化企业创新工作。从2009年开始，“双童”组建了以楼仲平为组长、企业核心管理层兼任组员的研发小组，引进两个工业设计人员进行创新产品的图纸设计和工序推进工作，从而逐渐形成了规范化的企业低成本研发创新。

  在企业创新工作取得一定成效之后，“双童”没有满足于现有的成绩，反而更加明确重视以创新作为推动企业转型的变革方向。从2011年开始，“双童”成立了时任董事长助理的李二桥为组长的研发小组，逐渐引进了一批工业设计员和七八个高级工程师，建立了吸管行业的研发中心和吸管产品的实验室，购置专业的研发设备，加大力度推动产品创新、技术改造和设备研发，引导全员参与到创新工作中来，通过产品创意、信息筛选、概念成型、产品研发、设计制造、商业推广等环节，形成了“双童”规范的创新研发工作流程。

  除此之外，“双童”动员内部全体员工进行思维创新，在公司举行吸管创新大赛。在大赛中，员工们提交的作品在外观上的创新、功能及使用方式创新都十分吸人眼球，也进一步推动了企业的创新工作。另一方面，在内部协作取得一定成果后，“双童”陆续与浙江师范大学、北京服装大学、中国塑料工业研究所等机构建立长期合作，从而逐步了形成规范的创意引导、征集、筛选、评价、激励、开发和商业推广等创新工作机制，逐渐形成了规范的研发性低成本创新之路！

  通过以上创新工作，“双童”逐渐促进和推动了整个吸管行业的发展，提升了全球吸管行业整体发展水平。目前，“双童”拥有150多项专利，掌握了全球吸管行业2/3多的专利，还主导制定了行业的标准、国家标准以及ISO国际标准，全球吸管行业标准的起草数据和条文规则均来源于“双童”的贡献，紧紧把握住行业的脉搏！

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互联网巨变下推动“组织变革”

  除了在产品和团队方面的创新之外，基于时代的改变和挑战，“双童”开始进行组织变革。

  公司创办初期聘任部分原国营企业的下岗管理层，这些人客观上在企业发展中做出了巨大的贡献。但2010年前后，其中的大部分管理层逐渐出现了“认知时间轴瓶颈”，他们完全凭经验用老方法解决新问题，拒绝接受和应用新兴事物，团队的成长遇到了瓶颈。因此，“双童”决定重新梳理团队，在2011年发布了第三个《企业五年发展规划》，明确“再造经理人”计划，明确领导层更替：选拔培养年轻领导层、重要岗位领导年轻化、明确实施股份制改革，慢慢解决管理层老化问题！重组后的“双童”团队平均年龄不到三十岁，大部分核心团队的工龄在十年以上，学历、知识层次和忠诚度大幅提高！

  在团队重塑之后，为了提高团队沟通效率。“双童”从2015年开始，对原有组织形式进行思考、实践和探索，逐渐打破行政管理篱笆，通过平等、透明、开放的办公环境，消除部门之间的隔阂，实施目标管理和层级开放，弱化上下级关系，自主开展周会等跨部门沟通探讨，提升部门工作效率。同时，实施事务性权力下放，大家以解决事务为核心，让权力随事务转移，谁主事、谁规划；谁负责、谁召集；谁承担、谁受益，一切以工作结果为导向。这种从思维到组织结构的创新工作方式，实现了跨部门互通互联、共同探讨，大大提升了企业工作效率！

       激活组织的同时，“双童”也在激活个体上绞尽脑汁，不断设置“新奖励”。公司从2004年开始逐渐推行全方位岗位考核、内部创新提成、内部创业提成、划小单元独立核算、部分板块实行事业部承包等业务合作，不断变换着奖励的形式。同时，股份合伙、业务合伙、事业合伙等“合伙激励” 方式已成为组织与核心价值型人才需要思考远景方向，从而让优秀人才变为合伙人，以实现组织关系的共同创造和分享！

  另一方面，自2014年开始，“双童”基于新生代员工的价值诉求开展全方位组织变革，实施雇佣关系向合作关系转变，打破岗位大锅饭，实施全方位组织变革工作。因此，业务部门实施彻底改组，部门业绩承包、实施增量激励、划小单元责任到人，加大业绩增量考核提成。通过这种方式，使所有员工和组织的目标长远契合、共同生长、共享价值创造的有效延伸。

总结

  在创新发展过程中，“双童”打破了传统的思维模式，不断推动组织变革，通过认知积累不断转变，加大企业创新投入，实现了企业资源产出效率的最大化，开创了中小企业低成本创新的发展模式！

  所以，环境在变，人也在变，改变不了环境，就改变自己。唯有改变才能生存。企业没有所谓的成功，只有不断地成长，淘汰你的不一定是新技术，而是你的旧思维！不管是经营什么企业、制造什么产品，都应该打破传统的思维模式，积极主动地参与到创新工作当中！亲，你明白了吗？