联系我们在线留言进出口贸易日本语EspañaالعربيةEnglish
 
企业介绍
企业文化
企业架构
企业荣誉
大事记
质量控制
生产过程
社会责任报告
质量信用报告
联系我们
 
 
 
 
 
楼仲平:从主角到配角,当老板就应该学会放权当“甩手掌柜”!
时间:2017-12-2    来源:双童吸管     阅读63次   

 吸管妞导读

  许多传统企业都面临着这样一个问题:老板凡事亲力亲为,不授权不放权,把自己困在了繁杂的管理实务当中,而楼仲平却认为当老板就应该敢于授权,培养团队当甩手掌柜。近十多年以来,楼仲平敢于放权授权,把自己从繁杂的管理事务中解放出来,逐渐从一个企业管理者转变成企业管理的教育工作者。

  针对此话题,《董事会》杂志也对楼仲平进行了采访,并刊登在了《董事会》杂志上,下面妞就带大家来看看吧!

《董事会》杂志对此进行了专题报道

吸管大王楼仲平:从主角到配角

 

/严学锋 

 

  甩手掌柜的一个要义是,你要认识什么是你应该做的,什么是你不应该做的。无论企业大小,老板要明白,你要做什么,你以后要做什么。我肯定会从主角慢慢变成配角。



      20155月,在义乌市双童日用品有限公司首个总经理任命仪式上,处于知天命之年的董事长楼仲平将聘书递给30岁的职业经理人李二桥。作为老板,拥有一儿一女的楼仲平宣布,李二桥不仅是CEO,将来干得好,也可能是公司的接班人

       1994年成立的双童是全球最大的吸管企业之一、业内隐形冠军,由创始人楼仲平夫妇100%持股。近年来,楼仲平大力健全职业经理人制度、培养团队,思考员工持股;另一方面,他不断调整自己的角色,用他自己的话说从主角转变为配角

 

  《董事会》:2011年,你在颁布了公司下一个五年计划的同时,为什么提出持续创新、再造经理人、二代传承


  楼仲平:一直以来,我比较重视团队建设。1996年,我请来一些国企下岗、有一定管理经验的职工,他们为企业初期发展做出了巨大贡献。2005年,我们做了首个《双童五年发展规划》。这年,我开始有意地培养团队。因为我发现,第一批管理者开始生理老化,同时心理老化,出现了不可逾越的瓶颈。他们开始守成,不接受新事物比如邮件、QQ,个别人连短信都不会发,这让我大力推动的企业信息化改造遇到很大瓶颈。同时,部门封闭,人事关系复杂。2011年,我认为到了必须改变的时候。


  第一个《双童五年发展规划》实施得不错,2011年我准备做第二个《双童五年发展规划》,着重考虑团队问题。

 


  《董事会》:现在的总经理李二桥是这次二代传承,再造经理人计划的成果?


  楼仲平:李二桥是安微的农村小伙,2001年初中毕业后到我们这做操作工。后来,他当班组长,我有接触了。20059月,品管部经理空缺,常规做法是副职转正,当时有很多人推荐副职。这个岗位很重要,我想来想去推荐了李二桥,跨级提拔惊动很大,甚至造成了当时的副职辞职。2010年,我思考要动团队改造这个手术,就把李二桥调到身边做董事长助理,公开的理由是需要有人帮我写东西。


      2011年,我开始做第二个《双童五年发展规划》,其中有三年时间把团队重组作为重要战略,当年李二桥做了副厂长。当时想得比较简单,老人退居二线、当顾问,保留大概60%的待遇。后来发现事情远不是那么简单。第二个《双童五年发展规划》发布后,部分高管有情绪,不管事,或把简单的事情搞复杂,20112012年企业出现严重的动荡,产值下降。这种情况下,我痛下决心一年就改变,原计划是三年。2012年年底,这些人都脱离了关键岗位。之后,企业连续三年高增长。但是,这个事情继续发酵了几年,是我遇到了做企业以来最难的阶段,内心的纠结,到了几乎可以死人的地步。这两年经常有企业来双童参观,我告诉他们,我们经历的这种问题,是所有民企都会面临的。我提醒他们,再造经理人这个事情,早做比晚做好。2011年之前我很累,很多东西是我一个人在推动。2011年团队重组后,很多事情从原来的自上而下,变为自下而上推动。


  李二桥是我带出来的。选择李二桥做总经理,我经过了长时间的考量,尤其这四年多,他跟我一个办公室,我几乎天天在观察、了解这个小伙子。他勤奋、踏实、懂技术,在公司任劳任怨,从未计较个人的眼前利益,这一点非常难能可贵,我觉得将企业交给这样的人放心。


  现在,公司有二三十个中高层,平均工龄10年以上,年龄30岁左右,大部分都是我带出来的,不是空降的。这批人深受我的影响,在乎工作、可以放下身段奉献,整体素质远超第一代管理者。李二桥这批第二代管理者培养起来后,打开了未来20年企业持续成长的空间。

 

  《董事会》:培养职业经理人,你怎么带他?

  楼仲平:什么都没说,就是一起工作近五年,以身作则,潜移默化。日常一起工作的影响是最大的影响。公司有人说,李二桥的行为、做事风格越来越像我,深受我的影响。言传身教是最好的教育,带人的最好方式是长时间的言传身教。

 他做总经理后,企业会做组织上的改变,你管哪些,我不在的时候你承担哪些责任。这五年,我出国旅游,给李二桥要求,我出去半个月、一个月,你不能给我打电话,无论大事小事,事情要靠你自己决断。他就锻炼起来了。



  我对团队每个人都很信任。我对每个人都是无罪推论,首先信任你,你把事情搞砸了,我再找你。从来不在过程中指手画脚。


  《董事会》:经营权、决策权逐步有序放手后,你怎么定位自己董事长的角色?


    楼仲平:不同的阶段,老板要做不同的事情,不能简单地甩手。


      10多年来,我已经养成习惯,授权彻底,不会拖泥带水。10多年我基本不下基层、车间。我没有把大量时间花在生产、销售,关注的是考核、引导、制定规章。比如2005年,我认为企业应该像国家一样做五年发展计划。之前,双童走了很多弯路,很多弯路是拍大腿做出来的,没有缜密的规划容易拍大腿。我们差点多元化了,花了几百万元的代价。2005年,我出台了第一个《双童五年发展规划》,引导企业更好地发展,不拍大腿。



  我所做的,是干值得我干的事情,培养团队、让他们做应该做的事情,而不要你去做他们能做的事情。我之前是吸管制造的专家。2003年后,我觉得要变为一个杂家。我就慢慢从以前过度关注的业务、产品,转移到战略、团队。现在,我大量精力花在员工教育,行政工作不参加,所有会议我都不参加,除了学习会——关心员工的心理,了解员工是怎么想的。你知道他们怎么想的,就知道他们怎么做。甩手掌柜的一个要义是,你要认识什么是你应该做的,什么是你不应该做的。我很认可董明珠的观点,她认为老板应该管小事,不应该管大事。大事,销售、财务有专业的人管,老板应该管没人管、被忽视、边缘化的事情,然后以点带面。比如在某个不应该看到拖把的地方看到拖把,我一定会紧抓不放,因为我们企业有200多页的文件流程管卫生管理。



  无论企业大小,老板要明白,你要做什么,你以后要做什么。这是哲学上的问题,我是谁,要到哪里去。我肯定会从主角慢慢变成配角。主角意味着你要承担主要责任。如果没有能力承担这个责任,你就不应该去做主角,该当配角。如果6070岁还在企业,我可能更多承担精神方面的角色。

 

  《董事会》:二代传承、再造经理人,你是否会通过适当稀释股权把核心团队发展为合伙人,以增加接班成功的可能性?



  楼仲平:这几年我一直在思考股权问题。2011年我们提出二代传承,就设想让核心员工持股,所有权和经营权分离。



  我对以后的思考,始终有谦卑之心,人都会老的,不是超人。女儿明确表示不会碰我的企业。儿子我一直在观察他。我感觉,他们这代人跟我们对责任的理解不一样,没有生存危机,内心看不起制造业,觉得我们太辛苦,对我们做的事情不感兴趣。我觉得,完全靠子女解决企业传承问题有风险。随着我年龄的增加,风险越来越大。考虑来考虑去,决定内部培养接班人,把其中的部分成员形成核心层,并将在以后发展中逐渐吸收到董事会变成股东,这个过程可能比较长,但方向是确立了。子女的定位是控股股东或股东,如果实在没地方去,有能力可以来当董事长,没有能力就当个董事。股权改造方面为什么没那么快?让我和儿子有思考的时间。思考需要三五年,再通过五年、十年甚至二十年逐步实施。这是个渐进的过程,不可操之过急。



  我相信,美的集团这样的企业,如果儿子有能力、合适,创始人不会排斥儿子接班。接班的第一选项肯定是子女,这是很稳妥的方式。这里面始终要把握好的一点是,企业利益大于家族利益。因为,家族利益大的话,企业不可持续,最终吃亏的还是家族利益。我儿子如果没相应的能力,干嘛一定要进企业?控股就行了,实在不行,像国外一样,可以当个食利阶层。



  无论儿子来不来,以后企业的主打肯定是李二桥。只要在企业,有一天肯定会成为股东。不管儿子来不来,李二桥他们在短期内都不可能成为大股东。到第三代,我们家族就未必要控股,变成小股东也正常。我有时会研究这样的问题,国外的家族企业普遍也是这样的演变路径。

 

  《董事会》:这确实是个渐进的过程。


      
楼仲平:经营企业,太保守、太激进都是有害的。我要把握的是适度,考虑长远。我考虑的重心是,在新老交接过程中,实现平稳发展。

 

 

 
 
首页了解双童产品中心资讯动态视频联系我们在线留言进出口贸易日本语EspañaEnglish
版权所有 © 2002-2008 义乌市双童日用品有限公司 地址:浙江省义乌市北苑路378号
电话: 0579-8567 9778, 8567 9789, 8567 9800 传真: 0579-8567 9555 E-mail: St@china-straws.com
网站备案号:浙ICP备14038312号-1   技术支持:中国日用品网