吸管妞导读

亲爱的粉丝们，当你听到“公司就是我的家，持续发展靠大家”这样的口号时，是不是觉得很耳熟？长期以来，不少中国企业都通过这样的口号来影响员工，提倡员工把公司当成自己的家，早期的“双童”同样也不例外。

但在去年的改革活动中，“双童”楼仲平却提出“双童不是你的家，没有动力请回家”的概念，并在今年的第二波改革活动中专门召开了员工会议宣导这个观点。这究竟是怎么一回事？快跟着吸管妞一起看看吧！

双童“家文化”的体现

实际上，中国企业的“家文化”来自于国人对“家”的特殊情感。几千年来，我们在家庭内部之间形成了一种父慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。

正是由于这种文化的深远影响，很多企业管理者也将“家文化”融入到了企业经营当中，认为公司是一个大家庭，把员工都当作兄弟姐妹，一开口就是“家人”、“亲人”、“兄弟姐妹”……并认为唯有“自家人”才能把工作做好。

“双童”在十多年前，也将“家文化”作为当时员工管理的着力点。那么，“双童”的“家文化”是如何形成的呢？

2005年，“双童”基于人性的需求，希望能够解决员工实际问题，从而形成稳定团队和“忠诚型员工”，建立了以“人”和“家”为中心的人性化管理模式：

“双童”在“家文化”推行过程当中，一定程度上解决了价值型员工的后顾之忧，让员工能够安心地在公司工作和生活，形成了浓厚的“家文化”氛围！

观念转变：公司为什么不再是你的家？

既然如此，为什么“双童”在这两年推动改革的过程中，一再强调“双童不是你的家”的观点呢？

原因很简单，首先，我们要理解“家”和“企业”有着截然不同的差异，如果在企业经营中简单地认为“企业”就是“家”，将会出现许多问题：

家庭是有亲缘关系的个体在一起过日子，家庭的终极目标就是追求幸福生活，在家里，成员犯了错，往往会大事化小，小事化了；成员间有情绪时，彼此迁就，相互包容，少有争端。

但企业是一帮陌生且各有专长的人因为事业目标聚在一起，在契约之下协同创造产品或服务，为社会创造价值并从中获利的组织。所以，在企业里，我们强调的是目标、责任、义务，不想做事、混日子，没有能力、没本事，不敢承担责任还负能量的人应该尽早被组织淘汰。
在这个过程中，如果员工把企业当成自己的“家”，就会丧失危机和竞争意识，做一天和尚撞一天钟，追求安逸、稳定，长此以往，必然危及企业的生存和发展。
再者，如果老板与员工是家人关系，那就只讲亲情、人情、感情，不讲规则。试想一下，偌大一个企业，几百上千号人都是“家人”关系，组织应该如何管理维系？

“家文化”容易导致“家长式管理”

在家庭中，决策通常由家长做出，家长关注的事情就成为了家庭生活中的重点，家长不重视的事情就没有人关心。

如果引导员工把企业当成自己的“家”，那么企业领导者便是这样的“家长”，而家长在家庭当中有绝对的权威。这样的企业当中，员工之间将无法进行有效沟通。
此外，企业如果长期采用这种“家长式管理模式”，还会让员工对领导者产生依赖，养成“有事找领导、解决等指令”的习惯。当企业规模比较小的时候，这样的“家长式管理”很高效。但企业领导者的精力毕竟是有限的，当企业达到一定规模时，就会出现效率低下的情况，从而影响了企业的持续成长。

动荡时代下，

我们需要怎样的组织关系？

那么，我们究竟需要什么样的组织关系呢？

首先，我们需要认知这个时代的变化。在如今这个互联网信息时代，信息交互传播速度极速加快，外部环境的持续不确定性成为企业面临的最大挑战。

同时，大量在互联网信息时代下成长起来的90后、00后员工进入工作岗位。他们的思维与以往的老一代有所不同：他们有着高度的自我导向和成就导向，更加注重平等、自主和自由，蔑视权威、层级和考核。这表示我们进入了一个体价值的崛起的时代。

既然，“家”与“企业”之间存在如此大的差异，在“家文化”氛围下形成的组织关系已经无法适应时代发展。

所以，我们亟需建立起一种能够顺应时代发展的组织关系：企业管理者应该把员工看成是有血有肉的“人”，而非单纯的劳动力，通过平等善待、理性引导，为员工创造平台和机会，让每个“人”实现其内在价值的同时，也为企业创造更高效益，从而形成一个“利益共同体”。

如何变革组织关系，形成利益共同体？

下面，我们一起来看看“双童”是如何让企业和员工形成“利益共同体”的吧！

强化规则，明确空间和底线

一方面，“双童”基于人性保留了“家文化”中的温情管理，满足员工的生活需求和情感需求，塑造更加温暖和谐的企业氛围，提升员工的认同感和幸福感。

另一方面，我们提出“双童不是你的家”，时刻提醒员工，企业不是休闲和养老的地方，企业不会用情感、兴趣和爱好来联结员工，更不能尽家庭义务去照顾员工。

所以，“双童”在倡导“家文化”的同时，制订并完善适合“家文化”背景的绩效管理、人事管理、后勤管理和薪资管理等体系规范，明确家庭成员之间的岗位安排原则，明确家庭成员间亲人回避原则等。唯有用目标、责任、回报来连接双方彼此的权益和义务，才能不断推动企业的发展。

需要强调的是，我们推行“双童不是你的家”，并非是将“双童”营造成一个冷血场所，而是让员工从情感上割弃对公司的无条件依赖，将对组织的认知从感性转向理性，运用职业化思维引导员工价值创造。

因此，“双童”拆掉了部门之间的“墙”，取消了所有独立办公室，建立起了透明开放、高效沟通的办公环境。并在组织结构上尽量扁平化，实施目标管理和层级开放，弱化上下级关系，通过更多的团队协作来获得组织效率的提升，与员工理性沟通、平等协作、创造价值。

在管理形式上，“双童”将由“管人”转向“管事”，下放事务性权力，让权力随目标转移，引导企业形成“谁主事、谁规划；谁负责、谁召集；谁承担、谁受益”的权责关系。在提升员工的自主性的同时，明确“权、责、利”的平衡，从而实现组织和成员目标的高度契合。

建立“以奋斗者为本”的时代价值观

另一方面，“双童”在绩效管理上，推行全方位岗位考核制度，开展了竞赛评比机制和岗位淘汰机制，从而让优秀的奋斗者得到应有的奖励，将那些在公司里混日子的人淘汰出局！

同时，“双童”还推行自主经营模式、培育创业平台，引导核心管理层向经营者转变，从而挖掘个人潜力，满足个体成就，让人才的自身价值能够得到充分实现。

不仅如此，”双童”在第二波改革推进过程当中，明确给所有车间基层管理岗位加薪30%及以上，目的是为了吸引外部优秀的生产管理人才进入，形成倒逼机制，推动岗位竞争，解决组织效率低下、团队老化的问题，实现优胜劣汰，从而让用心做事的人得益，让追求结果的奋斗者得到彰显！

在这样一个巨变时代下，企业与员工已经形成了一个“利益共同体”，这是一种合作共生、互利共赢的关系，员工的创造能够推动企业的发展，企业的进步也能促进员工你的成长。因此，不管是企业还是个人，唯有跟上时代的步伐，积极地做出改变，才能在未来的发展当中，找到自己的价值并获得持续的成长。