今年2月份，专业报道全球塑料行业的王牌媒体《塑料新闻》派来了驻上海站记者康瑞老师来到双童，对董事长楼总进行了采访报道！还记得她当时怀着五六个月的身孕，单枪匹马来到双童，又是摄影又是摄像，还要采访和记录，把我们双童的各个方面都采访过来，让小编也真是佩服得不行呢！那么接下来，就让大家看看这位美女老外记者写的双童新闻吧！

          以小博大，塑料吸管蕴真实力

来源：塑料新闻中国

记者：康瑞

　楼仲平办公桌后的墙上挂着一幅中国书法横幅：以小博大。这是他作为双童日用品有限公司公司的创始人和董事长在过去30年来遵循的座右铭。

　　在接受采访时，他解释说，着眼于小处，是双童的制胜秘诀。这一独特的专注和他与生俱来的先行者特质，帮助他把双童打造成为全球最大的塑料吸管生产商。

　　楼仲平说，他进入吸管行业纯属机缘巧合。他来自义乌，著名的小商品批发城。出生贫寒的他，小时候经常挨饿。上中学一年半后被迫辍学，因为要随双亲到其他省份做小生意。这种颠沛流离的生活一直持续到他长大成人。在创办双童公司之前，他在14岁-30岁曾做过20份不同的工作。

　　1990年代，他开始在义乌小商品市场贩卖塑料产品，包括牙刷和吸管。这时，他发现了吸管蕴藏的潜力，决定投资建立自己的公司。在1994年建立双童时，他采用了化繁为简的日式管理风格，自那以后他一直心无旁鹭地专注于发展吸管业务。

　　他拿出当时拍的一张发黄的黑白照片回忆说："我们刚起步时，公司规模很小。只有我和妻子两个人，一台机器，不到100平方米的场地。"最初的生产设备很简单，工人们需要利用筷子把吸管手工推入包装中。

　　1994年，楼仲平开始使用电脑，他形容这是改变自己一生的重要一步。

　　他回忆说："我是中国第一批上网的人。1997年我们制作了一个网站，通过互联网，我们的业务快速壮大。"公司开始向中东和非洲出口吸管，随后出口到美国。

　　经过十年的积累，楼仲平在义乌置地，建造了自己的工厂，2005年搬入新厂。从最初的小规模经营到如今的庞大总部，这是一个巨大的飞跃。总部包括一栋12000平米的10层楼行政办公楼和职工宿舍，以及30000平米的厂房。

　　他说，买地不太容易，因为在政府机关没有熟人。因为不擅长饮酒，他在疏通关系方面处于劣势。所以当他终于拿到土地时，他说："我决心，一定要打造中国最好的工厂，中国最可持续发展的工厂。"

　　那时，环境可持续发展远远不是企业的首要考虑。政府鼓励企业以快速发展为重。但楼仲平的自我教育和对日式经营方法的偏爱，使他对可持续发展倾注了很大的兴趣。他自学了AdobePhotoshop和Illustrator，亲自为工厂制定了详细的发展规划。其中包括安装了水再生系统，雨水收集系统，绿色屋顶，还建造了职工宿舍楼，他自豪地称员工宿舍堪比三星级酒店，还建有一个户外花园。

　　其实，楼仲平并不是出于环保的考虑而在工厂里采取这些可持续发展举措的。他说，当时是想省钱。

　　他说："义乌地势高，缺水。水费高，是其他地方的3-5倍。而且义乌的土地不多。所以我们想，不能根据占地面积的多寡来界定我们的工厂，而要注重空间的可持续发展能力，以及如何有效利用空间。"

　　工厂建设耗资1.5亿元人民币，建成后为公司节省了大笔的水电费。该公司目前的年利润额达到200万美元。楼仲平对别人对他“改良家”或“环保主义者”的称呼一笑而过。他直言不讳说道："我不在乎政府或媒体怎么说，我这么做只是为了省钱。如果节省能源也能省钱，那就能带来经济效益。"

　　早年建厂的这一策略是楼仲平在经营公司的20年里做出的众多精明决策之一。双童在品牌塑造方面的成功揭示了他所采取的另一项聪明举措。

　　对于中国大部分的小商品企业来说，品牌塑造还只是一个理论，但楼仲平却很重视。

　　双童的品牌标识图案是一个卡通小男孩和小女孩，最初是本地有多家吸管生产商都使用这个标识。但楼仲平发现该标识尚未被注册，于是他在1998年付了2000元人民币注册了商标，然后通知其他生产商不能再使用该标识了。凭借这一标识早已建立起的知名度，双童品牌在中国迅速发展。

　　双童的品牌塑造策略并未止步于此。该公司还把握机会在全国和全球范围制定了聚丙烯吸管的行业标准。参与制定行业标准让双童以质量口碑走红全球。

　　双童生产的大部分是聚丙烯吸管，年产量超过8000吨。五颜六色的聚丙烯树脂通过挤出工艺被加工成吸管。随后通过特殊的卷圆压力工艺制成吸管的弯曲部分，再进行包装，包括单独或成包包装。

　　楼仲平说，对于日本和德国这样的高端出口市场，双童生产40天内可生物降解的聚乳酸吸管。他补充说，由于聚乳酸吸管的生产成本远高于聚丙烯吸管，因此只占其产品的4-5％。他预计，由于成本高，聚乳酸的订单数将会减少。

　　在其产品线中，创新吸管占据的比例要大得多。该公司持有140项独特吸管产品的专利，比如"爱心情侣"吸管，可供情侣通过心形连接的两根吸管分享一杯饮料。双童超过20％的生产专注于创新习惯，它们比普通吸管的价格要高很多。楼仲平说，尽管在广交会的展位上，外国客户总是对创新吸管很感兴趣，但主要的客户基础还是在中国。

　　双童的研发部门实力雄厚，积极研发新的吸管设计和材料。目前在开发的一种产品是以小米淀粉为原料的吸管，这种天然材料可生物降解。但在成功复制吸管的基本设计要素后，吸管的弯曲部分迄今未能获得突破性进展。

　　双童很久以前就开始从事出口，在2001年时有将近90％的产品出口到国外，主要销往欧美。由于吸管很轻，因此必须大批量运输才能获得经济效益。双童与一些大客户建立起供应，包括DollarTree、沃尔玛、凯马特和乐购。但在2002年，他大胆决定结束与美国大客户的合作关系。他提高价格，这些以价格为中心的大客户就不再续约了。他说，美国市场很大，但过分注重成本。

　　目前双童有70％的客户是国内客户，该公司利用其品牌知名度供应超市、高档餐厅和咖啡馆。

　　他说：“我们最大的客户是哪家？我们不再有所谓的最大的客户。”双童的客户都是小客户，但楼仲平说，这其实是更明智的选择。星巴克是楼仲平合作的少数几家大公司之一。他说，重构客户基础后，他不必再担心沃尔玛这样的大客户压价了。

　　日本和德国是目前最大的出口市场，主要因为当地客户愿意付高价购买聚乳酸吸管。该公司目前有13000多家客户，包括B2B和B2C公司。

　　自动化也是楼仲平很重视的变革措施，但实现吸管的自动化生产并非易事。他已将员工数削减了近一半，目前有400-500名工人。吸管生产需要人工进行质量控制。他通过战略规划成功应对劳动力成本的上涨。从工厂的建设开始，他就把员工工作条件列为头等大事，并在建造现代化设施时考虑了员工因素。

　　"我之所以这么做是因为我相信只要员工安定下来，那么我的企业就会安定。如果我提高了员工的生活水准，我的产品标准也会随之提高。"他的策略看起来奏效了。楼仲平说，只有三分之一员工在进公司一两年后会跳槽，双童三分之一的员工已经在这里工作了五年以上。他在公司内部积极培养人才，并对年轻员工进行培训，鼓励他们担当更多职责。他计划今后在公司提供激励性股权奖励。

　　楼仲平在过去20年来学到的一件事是，不要惧怕经济危机，而要迎头而上。双童安然度过了1997年的亚洲金融风暴和2008年的全球经济危机，因此他毫不惧怕中国当前的经济下行趋势。他发现，每次发生经济危机，聚丙烯价格往往会大幅下跌，他利用经济危机囤积原料，创造更高的赢利空间。

　　楼仲平从不起眼的吸管中积累起财富。但对于认为吸管已成为必需品的他来说，他本人并不是吸管的忠实用户，这有点令人意外。他说："我不太使用吸管。我没有这个习惯。"

(来源：塑料新闻中国)