一名出身贫寒、被迫中学辍学的中国企业家。一手打造全球最大塑料吸管生产企业、并赢得" 吸管大王"美誉的实业家。果断将沃尔玛和凯马特从客户名单中剔除的前瞻者。在可持续工厂领域走在前沿的先行者。

        春节前夕，《塑料新闻中国》在双童日用品有限公司的义乌总部采访了创始人和董事长楼仲平。

问：您是如何打造出双童独特的经营策略的？
楼仲平：我在1990年代中期就开始使用电脑和网络，这改变了我的人生。这为我打开了通往世界的窗口，让我看到了美国人、日本人、欧洲人是如何经营企业的。我还亲自到访这些国家获取第一手的资料。

我的目标很简单。就是要省钱。我这么做，是为了给员工营造更好的条件，让员工更加安定，然后可以帮助我赚更多的钱。这并不像外界或媒体形容的那样理想主义。我最大的目标是赚更多的钱，但这并不是坏事。赚得少花得多，这才是坏事。赚得多而花得少，我认为这对社会和我自己都有益。

问：为什么您只做吸管，而不多元化发展产品线呢？

楼仲平：我坚信一个国家的持久繁荣取决于中小企业的成功，而不是大公司，特别是在人口众多的中国。如果只指望大公司，必然是不够的。而中小企业的成功取决于其对业务的专注程度。不能过度多元化。你需要集中于某一个行业。如果你能做精，那么将能长久地立于不败之地。

问：您大胆决定重新集中致力于国内客户群的动机是什么？
楼仲平：在2002年的时候，我们几乎没有国内订单，全是出口。但考虑到我们在中国已经是一个驰名品牌，我们认为若不好好利用的话就太可惜了。我决定专攻小客户，丢掉大客户。大客户的规模太大。如果我们失去其中一家，就会有五分之一的业务受到影响。

所以从2003年开始，我们终止了与美国Dollar Tree的合作，在随后的几年里也终止了与沃尔玛和乐购以及其他一些大客户的合作。实际上我们并没有踢掉他们；我们只是提高了价格，这样他们就不愿再继续采购了。

我们要盈利。我们有一条不成文的铁则。一家客户不能占到我公司业务的2-3％以上。如果超过了这一比例，我们就要考虑是否值得继续合作了。因为他们会压价，也希望获得更大的议价权。

问：您采取何种策略来应对中国的劳动力成本上涨？
楼仲平：在过去十年里，我们把生产线的数量翻了四倍，但把员工数削减至400-500人，原本有700- 800人。但自动化方面的变化并没有你想象的那么大。我们还没有无人操作的机器或生产线。和美国的情况不同，美国工厂里没有几个工人在操作生产线。我们的产品需要劳动力，其生产过程非常复杂。质量控制难度很大。有时候我们一天内要为50家客户生产，每家客户有200种不同产品。

我对破窗效应深信不疑。我专注于员工，对他们施加影响，以身作则，发挥模范带头作用。如果上司做得好，下属自然也会很优秀。我们的工人都来自农村地区，如河南和安徽。进入双童工作使他们获得了很快的进步。他们不会随地吐痰或乱扔垃圾。我们需要改善工人的生活质量。我们这么做并不是为了响应政府号召。我们是为了省钱。

作为实业家，我不会为了多获得利润就降低工人待遇。我们做的刚好相反。我们的产品必须赚钱，这样我们就能改善工人的生活条件，从而让我们的产品质量也得到提高。这就是我们所做的。我认为这与美国人经营企业的方式很相似。

问：中国当前的经济增速减缓对双童有何影响？
楼仲平：每次出现经济危机，对我们而言都是一个绝佳的机会。我想，应该这样来看。现在经济不乐观，或许你也被减薪了，那你或许可以不买房子，不买新车，但你不能不吃饭。你可能不会去高档餐厅，但总会去商店购买日用必需品。所以我们产品受到的影响并不是太大。

政府总是在谈，好企业和差企业是怎样的。我认为其实很好判断。好的企业总是在其他人都度日艰难时也能做得很好。我们的订单排得满满当当。现在义乌大部分的公司都在放春节长假，我们还是多营业了大概10天。

问：您是否担心塑料产品的使用可能受到限制，包括吸管？
楼仲平：吸管不会过时。消费者总会要使用吸管。无论发展中国家还是发达国家，我们发现吸管用量每年都会有小幅的增长。尽管全球都在呼吁限制塑料使用和禁用塑料袋，但还没有一个国家立法完全禁止使用塑料的。

我认为问题不在于塑料本身，而在于我们的习惯和我们如何使用塑料。在日本，没有限制塑料产品的规定，但日本人的塑料回收率高达80-90％。我们需要在个人使用和政府管理塑料上下功夫。塑料本身没有问题，是人们的使用方式有误。

如果限制使用塑料，对我们也会是个契机，因为过去几年来我们的研发团队一直在开发新材料，包括天然材料。限塑将给吸管带来更大的市场机遇。当然，我们仍需要时间来解决设计上的一些问题。

问：随着贵公司的不断成功，您将来是否考虑上市？

楼仲平：很多人，包括政府在内，都鼓励我们上市。但我在想，为什么我要这么做呢？如果上市，那么我将无法控制我的公司。我们的利润相对较少。中国的小商品在全球市场上还处于中低档次。我们需要保持简单。所以我们认为上市不太适合，因为我们的利润率较低，此外行业结构也不适合上市。

问：你对公司的未来发展有何打算？您是否会让子女接管公司？
楼仲平：我的目标是让公司至少发展50年，直到我80岁。我的子女对公司的日常运营没什么兴趣。所以我在积极培养第二代职业管理团队来接班。我希望我的公司比我活得更长久。我希望它继续成为全球最棒的吸管生产商。