一根吸管能干什么？这个问题非常考验想象力。义乌市双童日用品有限公司（简称双童）在厂区内建了一家中国吸管博物馆，馆内陈列了1000多种吸管产品，其中很大一部分是造型各异的时尚吸管。例如，载有风车的玩具吸管，可单吸可共吸的爱心吸管，可作眼镜框的艺术吸管，绿色环保的生物质可降解吸管。此外，还有帮助小孩吃药的功能吸管、当作面条拿来直接吃的淀粉吸管⋯⋯

在传统认知中，吸管就是用来喝饮料的，如今却变成一个工具、一件艺术品，甚至用于特殊功能体验或情感交流。传统认知被彻底颠覆！这一变化背后是双童对产品创新的不懈追求。事实上，双童的创新不止于产品，而是渗透于企业商业模式变革、组织管理、生产经营的方方面面。受益于持续创新，双童从一家生产吸管的小作坊成长为专精特新企业、隐形冠军企业，乃至全球吸管行业领军企业。双童成长史就是一根吸管的创新史。

双童创立于1994年，创立后第一个十年追求快速扩张，经营粗放，也产生过多元化经营的冲动，遭遇挫折后反思转变，不再贪大求全而专注于吸管这一细分领域市场。虽然吸管产业市场规模不大，比不过钢铁、化工、服装等产业，但是双童坚定了一个发展信念：坚持以小博大，把“一根吸管”做到极致，企业依然可以活得很好。

2003年之前，双童销售渠道单一，几大跨国企业采购量占双童全部订单的80%以上，虽然公司年产能不断提高，但利润率却逐年下降，形成客户下单必降价的恶性循环。2003年开始，双童意识到OEM（贴牌加工）模式无法长期持续，决定调整发展战略：主动放弃超大规模的国际大客户，逐渐退出中东、非洲和美国等竞争强、利润低的市场，借助线上渠道和国内外展会平台，加速开发日本和欧洲等地的优质高端客户群，同时在国内市场全面推广自有品牌产品，提升国内市场占有率。

迅速发展不断扩大规模的“双童”

2004年，双童全面引入日本企业的精益管理理念，建立精益制造以及应对小客户和小订单生产的“柔性制造体系”。双童的全球客户结构逐渐由原来“大而集中”转变为“小而分散”，客户数量由之前的几十家发展到2016年的12600多家，客户类型由国际大客户转变为国内超市、咖啡馆、餐饮店、酒店等中小型、多元化客户，销售渠道由国际批发渠道为主转变为企业自营渠道为主，国内中小型消费客户群采购量占比80%，市场格局完全改变。如今，双童的吸管业务已全面覆盖国内商超、餐饮、其他线下渠道及电商，牢牢掌握了经营主动权。

“双童”小客户原则

传统认知让人很难联想到吸管还有更多用途。2003年，双童研发人员打破认知边界，以熊彼特“新组合”理论为依据，对吸管产品进行“组合创新”，即通过要素拆解和组合方式获得各种创新灵感，将产品创意延伸至吸管的功能化、情感化和娱乐化。

双童研发人员把女性和儿童两个细分人群作为产品创新突破口，开发出风车吸管、卡通吸管、变色吸管和音乐吸管等数十款玩具吸管。随着创意研发工作推动双童产品创新进入快车道，短短几年，双童便开发出几十个品类数百款创新吸管产品，并形成规模销售。

除了在功能上拓展，双童产品研发人员还将创新方向锁定在吸管材质上。随着公众环保意识日益增强，双童判断，一次性塑料制品将逐步被淘汰，可降解环保吸管是未来趋势。2006年起，双童开展基础材料和应用研究。双童研发的PLA生物质可降解吸管主要原料为玉米淀粉，用完后45天即可分解成水和二氧化碳，不污染环境，有效规避了塑料吸管带来的白色污染问题。这款产品被工业和信息化部列入2021年度“绿色设计产品”名单。

双童没有停下产品创新的脚步。在可降解吸管之外，双童还相继推出麦秆吸管、芦苇吸管、竹子吸管、木质吸管、纸质吸管、不锈钢吸管、玻璃吸管和可直接食用的淀粉吸管。2023年，双童研制可降解程度更高的环保PHA（聚羟基脂肪酸酯）吸管，这是一种天然生物基材料，在海水中可完全降解。双童推动环境友好型吸管逐渐替代传统塑料吸管，有效减轻了塑料产品带来的环保压力，这也是双童入围“2024全球浙商ESG经典案例100”的重要原因。

截至2017年，双童吸管累计专利总数超过150件，其中发明专利5件。目前双童吸管专利占全球吸管有效专利总数的一半以上。在专利技术支撑下，双童吸管获得高溢价，在产品附加值成倍增长的同时，产品售价也从几厘上升至几元，甚至几十元。其中一款可在关节处折出各种花型的艺术吸管，2009年量产后，一度占据公司吸管业务总产值的四分之一。“组合创新”的丰硕成果帮助双童开拓出一个新市场，实现与同行的错位竞争，快速进入“微笑曲线”两端，以及相关产业链的顶端。

企业管理学界有一种观点：“任何一家企业，经营年限越长，积累的惯性和惰性就越大。”其实不仅是企业，个体成长和家族传承也难逃这一宿命。双童认为企业经营年限长不是优势，而是劣势。

1. 谋机制创新，突破天花板

自公司创立至2015年，双童经过20年经营，已经把一根小小吸管做到极致，不论市场规模还是生产成本均已接近极限值。

从市场角度看，双童吸管在日本、欧盟和中国高端流通市场的占有率均已做到第一名。问题是世界各地已逐步实施禁塑令，全球吸管消费总量直线下滑，肯德基、麦当劳、星巴克等国际餐饮巨头的吸管使用量整体下降90%以上。这意味着全球吸管市场可持续挖掘的空间已经很小，产业发展接近天花板。

从成本角度看，包括人力资源成本在内，生产要素成本在持续攀升。传统制造业要在高成本区域持续经营，原有发展模式和路径几乎无效。走出舒适区、打破路径依赖，已成双童当务之急。双童当时更多思考的是如何开源节流、降低成本，如何撬动员工自主创造的积极性，如何打破企业天花板。

为了找到解决方案，双童管理层带领核心团队到全国各地标杆企业和知名咨询机构深度学习两年多，培训费用高达几百万元。然而，双童管理层发现，学到的理论和方法很难直接在双童这样的中小制造企业有效落地，必须将所学知识与企业实际经营结合，创新探索出一套适合自身发展的组织机制和模式。

2017年开始，双童投入巨大精力推进组织机制创新，结合阿米巴、自主经营和内部创客等组织机制，进行拆解、组合和实践测试。

2. 拆分小单元，促组织裂变

2017年4月，双童实施第一次组织机制创新变革。双童总经理李二桥带领16位核心成员组成经营团队，作为一个创业体负责吸管业务整体运营。当时吸管业务板块有员工600多人，由核心经营团队进行组织拆分和改造，划分成小单元，独立自主经营。他们把销售和生产团队拆分成13个独立核算、自负盈亏的经营体，通过“增量共享分配”激励机制激发核心员工的自主创造力。在后续几年发展中，原来的经营体又拆分出新经营体，通过组织裂变，双童吸管板块的经营体目前已经达到17个。

所谓经营体，是对传统企业原有组织结构的“颗粒化”拆分，形成最小结构的经营单元，再导入部分自主经营的模块工具，通过自主管理、开源节流和降本增效等方式，让经营体成员获得“增量共享分配”的提成分红收益，因而经营体的组织属性是经营属性。

双童实施组织拆分和经营体自主经营后，经营业绩明显提升，进一步增强了公司推动组织机制创新、探索“自主创业裂变机制”的信心。

3. 造共富平台，建创业生态

商机往往藏在一些不起眼的小事中。双童业务员在日常销售中经常会接到客户请求，希望通过双童采购一些吸管周边产品。双童业务员通常会无偿帮客户找到供应商信息，让客户自己对接，并把客户采购好的产品运到双童厂区，一起组柜运输发货。双童管理层凭借多年商业经验，敏锐地发现了其中商机：义乌有市场、货源、工厂、物流、创业者、创业土壤和创业氛围，双童有人才、团队、厂房、环境、品牌、客户、供应商、人脉，双童距离义乌国际商贸城仅五公里，两者结合有很大的想象空间。

双童于2003年开始拓展细分市场，已经逐渐沉淀了3万多家中小客户资源，这些客户很大一部分有吸管周边产品的采购需求。而且双童十万平方米的厂房空间有三分之一处于冗余状态，如果加以利用并释放出应有价值，将会给企业带来可观的收入。这不就是双童“破界创新”的机会吗？

经过一段时间思考后，双童管理层在吸管业务各经营体团队中公布了这一想法，鼓励大家突破“一根吸管”的业务边界，去挖掘未被满足的客户需求，并承诺任何一个经营体在一年时间内把“引进产品”的营业额做到1000万元，就可以成立一家新的创业体公司，由双童全资投入，创业体负责人免投资控股且自主经营。双童的愿景是，让50位员工变成创业体公司“老板”。双童希望用组织机制和分配机制创新激励核心团队尝试新业务，鼓励员工开拓视野，突破业务边界，孵化新业务，从而打破“一根吸管”的天花板，拓展全新的价值创造空间。这是双童组织机制的一次突破式创新，也是“自主创业裂变机制”的雏形。

2019年，双童第二创业体“双童进出口”和第三创业体“义童国际贸易”相继成立，成为双童国际贸易板块的主力军，标志着双童“自主创业裂变机制”正式落地。从2017年拆分经营体的尝试，到2019年新创业体的诞生，短短三年时间，双童摸索出一套适合中小企业实践的“自主创业裂变机制”，通过鼓励有梦想、想创业的员工自主经营，实现企业与员工共成长。

2020年5月，第五创业体双童商学院（双童文化传媒）成立，开启创业教育新板块。随后，第六创业体双童生物科技、第七创业体欧投上海国际、第八创业体双童供应链管理、第九创业体、第十创业体⋯⋯越来越多的创业体孵化出来。2020年年末，为了让有梦想、想创业的员工能够更好地进行内部创业，双童成立双童创业共享平台，通过系统地为员工提供资源共享、经验交流和市场支持等服务，赋能大胆创新、勇于担当的优秀员工，帮助他们向创业者转变，推动公司孵化出更多创业体。

双童创业共享平台建立后，越来越多员工主动站出来，参与新创业体创建，实现创业梦想。“自主创业裂变机制”通过组织创新，为企业优秀人才提供通过奋斗走向成功的途径，并创造多元化的工作岗位，为其他员工提供更多就业选择。双童运用自组织创新理论，结合组织管理实践，创建了一套“连接、共享、孵化、生长、裂变式创业”的科学管理体系。基于这一套体系构建的双童创业共享平台，是一种创新的商业模式，也是双童迈向一个全新发展阶段的开始。

推行“自主创业裂变机制”五年来，双童已孵化出16家创业体公司，形成以主业务板块为核心的双童创业生态（见图1），40多位员工成为创业体公司股东，完成从“打工人”到“创业老板”的华丽转身，实现企业与员工共同富裕。同时，双童从一家实体制造企业，转型为工贸一体、孵化裂变的平台型企业。由于新的创业体公司也可以通过拆分裂变出经营体，目前双童创业共享平台已经合计裂变出26个经营体。

截至2025年3月，双童创业共享平台至少已有40位员工在义乌及周边区域安家置业，50个家庭在义乌落户成为新义乌人；近50位员工成为创业体公司股东，创造了数千万元至数亿元不等的年度营收。通过参与创业项目，员工学到新技能，扩展知识领域，增强职业竞争力。

内部创业帮助员工走向富裕的同时，也解决了以往困扰企业的增长难题。“自主创业裂变机制”使双童吸管板块的整体运营成本下降了11.75%，双童逐渐由单一的吸管产业拓展到文创、外贸、商学、研学、生物科技、新材料等领域，逐渐向制造业服务领域延伸，扩大了企业经营范围，同时实现营收的快速增长。与企业早期的盲目多元化不同，这是一个逐步成长起来的健康的产业生态体系。

2020年，面对新冠疫情下的特殊环境，双童逆势而上，2021年双童创业共享平台各创业体销售额整体增长57.8%，跑出公司有史以来最快成长速度。2023年，双童平台销售额整体增长31.2%，超过50%的利润和47.75%的企业总产值都是吸管板块之外的创业体创造的。2019年，双童在义乌工业企业亩产效益排名中位居第102位，2023年跃升至第29位。2024年，双童创业共享平台各创业体保持稳步发展，销售额整体增长18.3%，创新机制的正向影响仍在持续。

随着创始人楼仲平影响力的不断扩大，双童自创的自主创业裂变机制也被广大中小民营企业所熟知，越来越多的创业者也想复制双童的成功，撬动员工的积极性，与员工一起协同创造、共同富裕！

所以，双童商学院早在2022年，双童商学院就针对该机制打磨成《自主创业裂变营》课程，并不断地升级迭代，该课程已经是一套非常成熟的、可复制、可实践的课程，完全契合中小微创业者的需求。也赋能了2800+学员企业成长！好评反馈不断！

如果你也想让企业能够留住优秀人才、激发员工活力、实现共同富裕，别犹豫，你需要【自主创业裂变营】赋能！

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第29期开课时间：

4月27日—29日