吸管妞导读

习近平总书记近日作出重要指示强调，把“义乌发展经验”进一步总结好运用好，探索走出符合各自实际的高质量发展之路。为记录义乌波澜壮阔的发展历程，金华融媒体、金华日报重磅推出 “20年・20人” 系列报道，聚焦扎根义乌、深耕实业的奋斗者，解码 “世界小商品之都” 成长密码。

双童创始人楼仲平作为该系列首位受访人物，4月21日专题报道《20年・20人丨楼仲平：一根吸管里的义乌精神密码》已在金华融媒体APP金彩云正式推出。作为义乌民营经济典型代表，双童以一根小吸管践行义乌精神，报道生动讲述楼仲平深耕实业、成长为全球吸管行业领导者的创业历程，充分展现坚守实业、精益求精、持续创新的浙商担当。让我们一同走近楼仲平，探寻双童的成长之路！

发于：2026/4/21 

标题：20年·20人丨楼仲平：一根吸管里的义乌精神密码

记者：卢奕仿

以下为文章内容：

今年是学习推广“义乌发展经验”20年。20年来，义乌不断深化改革、扩大开放，发展创新活力奔涌不息。即日起，我们推出“20年·20人”系列报道，聚焦扎根这片热土的奋斗者，讲述他们逐梦前行、敢闯敢做的鲜活故事，小切口解码义乌发展经验的深刻内涵，见证世界义乌“小商品闯出大市场”的非凡征程。

在双童日用品有限公司的中国吸管博物馆里，几百种吸管静静陈列。它们每根的平均利润仅有0.0008元，却被一个人做到了全球市场份额的四分之一。“你们可别小看这些吸管，每一款背后都有故事，都是科技。”说起吸管，董事长楼仲平满眼是光。博物馆显眼处，他写的《韧商——从鸡毛换糖到吸管大王》吸引了我们的目光。

拍摄中

为什么用“韧”字？楼仲平没有直接回答。但他的故事里，处处是答案。

货郎担里的生意经

1965年，楼仲平出生在一个有六个兄妹的赤贫家庭。14岁那年，为了能吃饱饭，他辍学了，接过父亲的货郎担，成为一名走街串巷的小货郎。

凌晨四点半，当村庄还在沉睡，他已经挑起百余斤的担子出发，一天要在崎岖的山路上走至少35公里。对于一米六的少年来说，担子的重量几乎要压垮脊背，但“能吃饱饭”的信念让他咬牙坚持。“因为当时个子矮小，父亲还专门给我做了一副小货郎担。”

楼仲平为《鸡毛飞上天》宣传拍摄的照片

儿时的经历，楼仲平记忆犹新：“父亲教我，摇鼓不能在人家大门口、窗户底下或人堆里摇，更不能在抱小孩的母亲身边摇——做生意要处处为别人着想。还有，说好换5颗糖，要主动多给半颗，超越客户的期待才能留住人心。”

楼仲平把这归结为义乌人骨子里的“顾客思维”：“义乌人自古以来就站在消费者角度思考问题，把顾客放在前面。这不是后来学的，是祖祖辈辈传下来的。”这个词从货郎担的角度理解应该是用糖换鸡毛，之所以大家都将这种商业行为称为“鸡毛换糖”，恰恰是站在消费者角度来说的，说明利他经营的理念自古就刻在义乌人的骨子里。

正是这种“出六进四”的让利哲学——挣10个钱自己只拿4个，把6个分给别人——让楼仲平在面对后来的每一次抉择时，都本能地选择了利他而不是利己。

“反常识”的退与进

2003年前后，双童迎来了一段“甜蜜的烦恼”。沃尔玛、K-MART、Dollar Tree等国际大客户的订单像雪片般飞来，到2004年，5家大客户已占据双童接近90%的订单。

规模在翻番，利润却在摊薄。大客户每次下单必压价，双童只能被动接受，完全没有议价权。小客户的订单被挤压，优质的中小客户不断流失。“单一客户如果控制你超过60%的产能的时候，那么这家企业就不是你的。”楼仲平想明白了这句话。

迅速发展不断扩大规模的双童

他做了一个让同行看不懂的决定——放弃大客户。他不追求规模做大的目标，而是把重点放在求强上。他规定每个客户的订货数量绝不允许超过本厂生产总量的5%，逐步放弃没有利润的大客户，腾出产能培植中小客户。这个决策在当时被很多人视为“反常识”，但楼仲平心里清楚：大订单是“麻醉剂”，看似省心，实则让企业失去了主动权。

事实证明，这个“减法”做对了。

2008年，国际金融危机爆发，全球需求骤降，依赖大订单的同行纷纷陷入困境。但早在2005年就开始收缩战线的双童，反而迎来了那几年效益最好的一年——原材料大幅下调，而稳居行业第一的双童订单并未减少。

楼仲平不仅躲过了危机，还开辟了新路。他发现日本市场一个货柜的利润超过美国市场十个货柜，用四五年时间基本放弃美国市场，把日本和欧盟市场做到了第一。如今，双童的小客户总量已达3万多家，70%到80%的业务来自这些“小虾米”。无数小单构筑了企业穿越周期的抗风险能力。

2002年父亲离世后，楼仲平突发严重心脏病，在医院隔离了四个月。那段时间，他备受煎熬，担心自己一手创办的企业会因此垮掉。然而，当他康复出院回到企业时，却惊喜地发现，员工们各司其职，企业运转井然有序，甚至比他在时更有活力。“企业不是某一个人的专属，学会授权才能放大员工的价值，才能让企业拥有生生不息的活力。”楼仲平说。

之后，他开始主动放手。尤其是2018年前后，他推动内部员工创业，设计出“自主创业裂变机制”，让优秀员工在平台上成长为创业者，公司则从管控者变为赋能者。经过多年打磨，双童已孵化出17个创业体和26个经营体，创造了3.6倍的业绩增长。原来的员工变成了总经理、法人代表、股东，近40位员工成为创业者。楼仲平自己则从“掌舵人”变成了“教练”。

2020年，他接到一家线上教育平台的讲课邀请，拒绝了。但助理提议：不如公司自己办一个商学教育平台。这个念头一落地，就再也没有收回去。

“起初只是半天或一天的研学，参观生产线，听我讲创业故事。后来发现，很多学员最好奇的是我们公司内部是如何运转的，比如那些经营体、创业体孵化。”楼仲平分析了学员画像——多数和他一样白手起家，是中小民营企业经营者，公司营收在几千万元到5亿元之间。这些老板并非没有能力，但当企业进入快速扩张期或外部环境发生变化时，原有的管理经验跟不上了。

“双童商学是一个孵化中心，会产生无限的可能，它能带来流量，而流量就是机会。”楼仲平坚定地认为，输出是最好的输入。

截至目前，已有超十万人次走进双童学习。2025年，双童凭借“自主创业裂变机制”，与多家行业巨头共同荣膺首届“中国企业管理最佳实践榜”十大最佳实践，成为唯一上榜的中小企业。

楼仲平一直在思考一个问题：义乌为什么能成为全球小商品的流通中心？直到他读到马克思·韦伯研究资本主义兴起时的经典论述，那句“环境即人文，人文即环境”让他豁然开朗。

“义乌的人文决定了义乌的今天。”楼仲平说。

而那个被他写在书名里的“韧”字，正是义乌人文最核心的基因——鸡毛换糖的岁月给了义乌人吃苦耐劳的韧性，一代代传承下来的顾客思维给了义乌人穿越周期的智慧，出六进四的让利哲学给了义乌人义在财先的格局。楼仲平用半生把这份“韧”写进了吸管里，也写进了义乌发展经验的注脚中。