吸管妞导读

  十年前，“双童”一直倡导“公司就是我的家”，但十年后的今天，双童楼仲平却在引导所有员工“公司不是我的家”。今年下半年，“双童”正好以陈春花老师著作《管理的常识》一书作为员工学习教材。在学习过程中，我们发现书中也阐明了“公司不是一个家”，公司是一个不鼓励谈论情感、爱好和兴趣的组织。今天，吸管妞就结合以上观点，和大家一起详细理解“双童”近十年转变，快来看看吧！

 1 “双童”形成“家文化”的背景

  现今社会，农民工夫妻在出门打工时往往会选择在同一家企业，所以民企中的“家文化”现象也十分普遍。对此现象，有的企业不闻不问甚至明令禁止，而有的企业却积极引导。“双童”属于后者，并形成了独特的“双童家文化”。在这背后也有一个小故事：

     2004年前后，“双童”在日本市场连续出现几次重大质量事故，累计损失达到数百万元。事后查明，产生质量问题的几乎都是短期务工的年轻员工，稳定的老员工很少会出现质量问题。

  通过上述事件，“双童”逐渐认知到：“家”是员工最大的牵挂，只有内心没有太多牵挂，情绪没有太大波动的员工，才能生产出优质产品！正所谓“人心”最难管，员工没有了牵挂，才能全身心投入到工作当中，才能做出更加完美精细的产品！因此，从2005年9月开始，“双童”明确把“家文化”作为员工管理的着力点，以“小家”形成“大家”，凝聚团队“人心”！

 2 双童如何形成“家文化”？

  在形成“家文化”过程中，“双童”不追求一碗水端平，而是明确先解决核心员工及价值型员工的家庭问题，在资源上有所倾斜，正向鼓励引导员工转变和提升自我价值。同时，“双童”在招聘过程中积极引导夫妻工和家属工在公司就业，鼓励员工在公司内部谈恋爱、结婚成家、养育子女、就学安居，公司提供尽力帮助。

   

  在“双童”，一家人在公司工作生活的例子很多，就拿我们的三车间主任王召文来说，一家三代都生活在“双童”，儿子女儿儿媳妇全部在“双童”工作，而孙子孙女就在义乌上学！像这样十几年都生活在“双童”的员工还有很多，久而久之便形成了“双童”特有的“家文化”！

  3 “双童”家文化体现在哪里？

  在“双童”，我们给所有员工提供免费的三星级寝室，提供优质免费的餐饮服务，鼓励员工的家属也在餐厅就餐，并组建了专业的物业团队，为员工提供全方面的后勤服务保障。通过这一系列贴心的安排和服务，让员工全身心投入到工作当中，在工作之余不再忙于家务！同时，我们也鼓励价值型员工把配偶、老人和小孩接到公司就住，最大程度上解决价值型员工的后顾之忧。

  

  同时，“双童”文宣科也会举办各式各样的家庭活动，如端午包粽子、七夕活动、家庭文艺汇演等等，丰富员工及家属们的业余生活！

  4 “家文化”需要空间和规则

  当然，“双童”在打造“家文化”过程中，也需要有规则支撑。陈春花老师在文章中提及以下观点：

  “组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。”

  吸管妞相信，“双童”人一定对这句话非常有共鸣。双童楼仲平曾在学习会上谈到，员工与组织的关系就是一种彼此交换、彼此协作、彼此默契、彼此期望的雇佣关系，所以本质上就无法像对待“家人”一样对待员工，否则就会出现双方彼此期待的背离，从而给双方带来伤害。虽然“双童”倡导家文化，但我们也做到了用目标、责任、权利来联结，用各种制度规范来支撑“家文化”理念。

 

     “双童”明确将 “家庭”作为团队小单元对象进行“划块” 管理，制订并完善适合“家文化”的人事管理、后勤管理和薪资管理等体系。明确家庭成员之间的岗位安排原则，明确家庭成员的亲人回避原则。对上下级关系处理、红白喜事处理、收受礼物等方面都有着严格的规定，设立了组织与员工之间对话协调的空间和底限！

  比如：夫妻不得在有直接利益的同一部门工作，当因公不可避免时，要主动向公司书面申报自己的亲属关系，并应在相关的业务活动中回避。

  比如：各部门同事之间应参考公司所在地的民俗对红，白诸事礼金的量度，贯彻从简原则，额度不高于当地民俗标准。公司员工不得与商业利益相关方发生任何形式的礼金往来。

 5 中国企业为什么需要“家文化”？

  在西方管理当中，与企业无关的人员一般不得出现在企业内部。但在中国却未必可行，“家庭”是中国人传统观念的最大牵挂，一个正常理性的人在面对家庭和工作两难选择时必然会放弃工作作为最优选择。当组织无法和员工一起来平衡工作与家庭的关系，必然会给员工和组织带来伤害。所以，我们不能完全迷信西方管理科学，而应思考如何用中国人的方式来解决部分管理问题。

  在新时代背景下，只关注员工工作、不关注员工家庭的管理方法将越来越无法适应新时代员工的价值诉求。实际上，“公司不是我的家”观点并非是企业的冷血，而是让员工从情感上割弃对公司的依赖，从而督促其价值创造。企业主必须换位思考，建立企业人性化管理模式。我们相信，尽力改善并保障员工有尊严的生活在企业发展的任何时期都非常重要！

  但新时代背景下，仅有保健因素没有激励因素是无法打动员工内心的。组织不能仅仅体现温情，组织管理者应授权彻底，激发和释放人本身固有的潜能，从而充分发挥员工的价值创造！

  从2004年开始，“双童”逐渐推行全方位岗位考核、内部创新提成等业务合作方式，尽可能满足新生代员工的价值诉求。在环境巨变雇佣关系逐渐改变下，股份合伙、业务合伙等“合伙激励” 方式已成为组织与核心价值型人才需要思考远景方向，从而让优秀人才变为合伙人，让员工和组织的目标长远契合、共同生长、共享价值创造的有效延伸！

 6 总结

  这几年由于外出务工的农民工越来越多，两地分居、留守儿童、农民工性饥荒等问题逐渐成为中国社会和企业管理的重大问题。但因为形成了“家文化”氛围，这些问题在“双童”都得到了根本性解决，也让企业避免了许多复杂性问题，使得“双童”的团队有着长期稳定的向心力和凝聚力，促使“双童”的企业环境越来越和谐的同时，经营效益也得到了稳步提升，被媒体称为中国中小企业员工幸福指数最高的企业之一！

  在学习了陈春花老师《管理的常识》一书后，我们理会到“双童”的家文化理念和陈春花老师的观点并无冲突，反而是最贴切的印证！双童楼仲平也曾这么形容“幸福”：我最大的幸福就是当我自己在赚到钱的时候，还能听到员工在夸我们这个老板好！亲，你认同我们的观点吗？

  所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。

                                  摘自陈春花老师《管理的常识》