《商业周刊》杂志刊登“小客户原则”

“小客户原则”是如何产生的？这个故事要从1997年开始说起。当时，“双童”已经充分利用互联网技术，建设了自己的企业网站，并以此“突破国门”，运用关键词搜索获得大量客户信息，然后通过邮件、传真和电话的方式联系到各国客户，转化率极高。其中，利用互联网挖掘到五六家国际大买家的采购订单。到2002年底，“双童”外贸出口比例一度达到90%以上。

迅速发展不断扩大规模的“双童”

然而，虽然2002年-2004年之间“双童”的企业规模也在不断扩大，但利润率却不断下降，总利润几乎没有提升。实际上，“双童”的订单在2004年几乎被5家大客户“承包”，美国的沃尔玛，Dollar Tree 、K-Mart，欧洲的Task，以及香港的利丰。他们左右了“双童”85%以上、接近90%的订单。

而大客户一次下单，“双童”就要集中所有设备连续多个月全力交付，导致企业优质中小客户的订单遭受严重挤压。而且每次下单都要求降价，同行内恶性竞争，这样一来，企业的利润空间不仅越来越小，而且无法和客户平等地进行谈判，丧失了主动权。

原先“双童”每100根吸管仅8分钱的利润空间，在战略转变后有了20%以上利润率的提价空间，牢牢掌握了“双童”经营的主动权。

当时在开发日本市场中，“双童”发现了一个现象，日本市场一个货柜的利润超过美国市场十个货柜的利益。后续，通过4-5年的时间，基本放弃美国市场，把日本市场做到占比第一，把欧盟市场做到占比第一，到了2008年之后，“双童”的利润率就极大的提高，从原来的3%提高到后来20%。

自实施“小客户原则”以来，“双童”逐渐形成了独特的经营特点：

1、生产不做流水线

“双童”生产车间平均每天同时为两三百个不同订单生产多样化吸管，因而单机操作更为便捷，将现有的生产区域利用到极致，无需高成本去制定生产流水线；

2、细分行业利润率却较高

高度自动化的产品具有差异化较低的特点，反而利润率相对低；小客户的订单产品有足够差异化，有大量的利润空间，“双童”个性化吸管产品的利润可以弥补因单机操作而生产效率较低的负面影响，最终获得的依旧是高利润；

3、企业经营可以不贷款

由于小客户订单量小，较少有赊账的需求，甚至可以“先款后货”。同时，因为小客户数量大，订单量能够充分满足“双童”生产周期，所以“双童”流转资金较多，不用依赖于银行杠杆，依靠自身来应对外部波动的风险。正因于此，在与客户商谈订单时，“双童”能够有更多主动权，话语权，定价权，利润可以呈十倍、二十倍增长；

4、渠道创新倒逼产品创新 

由于每个小客户的要求都不一样，为了去满足他们的个性化定制，“双童”在那个周期的产品创新达到高峰，各类创意吸管横空出世。同时，“双童”创造出独特的客户群体，获取了一批具有高端吸管需求的客户，比如大型商超、高级酒店等。在这样的过程中“双童”获得了更好的发展环境，很好地解决了错位竞争问题。

“双童”的创新吸管

“双童”三十年保持活力的源头，就在于“小客户原则”下企业核心竞争力的变化。目前，“小客户原则”被收录在国家案例库里。在管理实践中，“双童”越来越能够把握住企业特色，将经营哲学融入进企业管理，并进行开拓创新，由此产生了越来越多经典管理案例。2021年，“双童”荣获“德鲁克管理奖”，成为中国唯一一家获得该项荣誉的中小企业。

“双童”是唯一上榜的中小企业

2010年开始，“双童”创新模式逐渐引发众多高校的持续关注，浙江大学、复旦大学、南京大学、大连理工、浙工大、浙师大、国科大、浙江财经、浙江理工、宁波大学、宁波财经、中国计量大学和义乌工商学院等数十所院校先后来到“双童”做案例采编工作。

其中浙江工业大学和南京大学采编的管理案例分别被评为2016年和2017年度全国管理案例的百优案例。在2017年全国管理案例精英赛中，《以小博大，一根吸管的蓝海之旅》被指定为总决赛的PK案例。截至目前，以“双童”为主题的案例进入到国家案例库的数量已有十多件。

《以小博大，一根吸管的蓝海之旅》被指定为

总决赛的PK案例