跟中国很多传统制造业相比，“双童”似乎总是显得“格格不入”：
他的工厂处处绿色，不像工厂，倒像是一个大公园；
他的厂区里随处都能见到下至三两岁的孩童、上到六七十岁的老人；
无论生活区、工作区、行政办公区都能做到几乎无一处垃圾死角；
他还把花园搬到屋顶、用上百万元的桌椅搬到餐厅、把五星级的硬件安装在员工宿舍……
处处都透露着这个企业当家人对员工的关怀，但作为一个企业主，“双童”创始人楼仲平为什么要花费如此大的心力放在员工身上呢？这背后隐含着怎样的管理理念呢？
一起看看“双童”创始人楼仲平这么说？
以下为楼仲平口述：
张瑞敏砸冰箱，楼仲平烧吸管，2003年11月那把火，烧起了我们员工内心当中的警惕，那一次损失了近300万元。
为什么去年复旦大学把我跟任正非、曹德旺、张瑞敏等一批企业家列入到中国管理进步的50位企业家。
《改变世界-中国杰出企业家管理思想》的50位中国优秀企业家中我为什么能把吸管这么廉价的东西，用稻草的价格做出黄金的价值，把“一根吸管”连续20年做到全球排名第一？因为我既是一个西方管理学的受益者，又是一个西方管理学应用的受害者。这个教训对我影响极深极深。我在推动中国式管理的过程当中，其实经历了一系列的跌宕起伏。2003年，我们（双童）出口到日本的20个货柜，在当时来讲是一笔很大的订单，大概货值300多万人民币，其中有14个货柜已经发到了大阪，也辐射（疏散）到了日本全国。但是，不出一个礼拜，我们却收到了160件的投诉。
日本客户给我的反馈邮件里说我们的吸管中产生了小飞虫、头发，甚至还产生了指甲片。日本客户的反馈
楼总在管理学课程中也多次引用此案例，让学员企业引以为戒
我第一时间跑到了日本，跟日本的客户商讨对策。我想要不然打折，便宜一点，再跟顾客解释一下。但是日本的消费者极为认真，他会持续跟进一件事情，要答案、要结果，从而导致客户不接受（提议），他说只能召回。后来我们一算，召回的费用都相当于吸管的一半费用。显然，召回是不可行，所以最后我只能放弃，一分钱也收不到。但是日本客户又提出来：所有这些吸管，在当地的销毁只能送到垃圾站，送到垃圾站的费用仍然需要我们来承担。最后统计我还要承担17000美金，相当于当时的12万多元人民币。我们在宁波港剩下的6个货柜就没有继续再发到日本，林林总总整个费用加起来，损失了将近300万！我们把这6个货柜拉回到工厂里，我气不打一处来，拿出十多箱吸管放在工厂门口的广场上。所有三百多个员工围起来，我浇上柴油，点了一把火。这是在2003年11月，后来媒体有报道张瑞明砸冰箱、楼仲平烧吸管，后来我们这6个货柜进行了全面分析，做到什么程度呢，每一根吸管都要用日光灯管一根一根拿来照，有任何污点都报废。我们挑出来的过程当中，触目惊心，里面不仅仅有飞虫，甚至还有瓜子壳。有些员工在机器出故障，机修工在修的时候，会随手在口袋里抓出一把瓜子，可想而知，这会给产品造成多大的影响。因为我们在产品质量的检验过程当中，都有工号、日期，能追溯到这个产品是谁生产负责的。
后来我们通过整体的统计发现，长期在公司里的老员工基本不出问题，出问题的往往是在短期工身上，来了几个月，甚至来了几天就离开，那就什么事情都可能发生。所以自此之后，双童对员工的稳定性的重视程度，空前绝后。其实我们的员工不仅仅需要更高的薪资。中国人对家的眷恋和重视的程度，决定了中国农民工在打工的过程当中，常常会因为想念家庭，从而无法全身心地投入工当中，他对工作的追求是短暂的、妥协的，所以，工匠精神就很难产生。我自己也是一个朴素的人，非常草根，是从弱势阶层一点一点长出来，慢慢地改善了自己的生活。我也会希望有完美的家庭，有夫妻温馨的生活，希望自己每天能跟子女，父母在一起。
但是这些，我们的农民工其实都没有实现，所以，我想明白了一件事情：如果说我想让这个企业要长期发展的话，我雇佣的不是员工的一双手，其实我雇佣的是员工的一整颗心，因为产品的质量是从内心托付出来。西方的管理学认为：工作就是工作，生活就是生活，中间的这条鸿沟是不可逾越的。作为一个企业主来讲，也没有义务去承担员工工作之外的一切。
所以我自己会思考一个问题：工厂能不能不要成为一个冷冰冰的工厂？能不能充满着一些温度？能不能有更多的笑声？能不能由一个一个小小的家庭组成一个更大的家庭？双童为什么在2002年、2003年之后投入了五六千万去建员工的寝室大楼，前前后后我们建了两万多平方米，1000多个房间的员工寝室楼。然后把传统的工厂建设成像一个大花园一样，各种设施，篮球场、网球场，小孩的娱乐区、健身区，甚至我们出台了一些看似是极不合理的企业规范，鼓励他们在企业谈恋爱，鼓励他们在企业生小孩、成家立业。甚至鼓励他们把户籍迁到义乌，鼓励员工带老人来公司里照顾小孩。
住：星级硬件设施的员工宿舍
食：干净、健康又卫生员工餐厅
我跟李二桥一直花费更多精力的一件事情，就是让我们的农民工子弟的小孩可以直接到我们的公办学校。我和李二桥跟政府沟通，跟社区沟通、跟街道沟通，前前后后帮助解决了将近200个员工子女就读问题。这些都是考虑到了员工的长期稳定。
今年是双童30周年，那么小的一个产品，我们把它做到了“义乌工业企业五十强”第32名，产品的质量越来越好。这就是管理学转化和应用。这件事情看似是投入，看似一层一层所谓的我的善和我的爱，实则是我通过这种爱和善的方式交换了员工的心，交换了他们的付出，企业自然越来越好。
双童过去二三十年所做的一切，我相信必然是我们今天大部分中小企业未来要面对和经历的。我推动中国式管理，让大家可以少走弯路，完全照抄西方管理学，它实际上是会产生很大的冲突。我投身教育，希望对创业者有帮助，希望对中小企业有帮助。我自己也立下夙愿，希望在有生之年推动100家中小企业成为隐形冠军。让大家可以用最小的投入，产生更大的效益，提高整个中国制造的整体竞争力。（本文完）
楼仲平在46年的创业成长史中，不仅系统地学习了大量的西方管理学知识，同时也在带领企业发展的实践过程中，意识到了中西方创业土壤的差别，从而不断做出调整，形成了成一套完全契合中国中小企业的管理方式！
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