为什么“双童”要放弃大客户？这个故事要从1997年开始说起。当时，“双童”已经充分利用互联网技术，建设了自己的企业网站，并以此“突破国门”，运用关键词搜索获得大量客户信息，然后通过邮件、传真和电话的方式联系到各国客户，转化率极高。其中，利用互联网挖掘到五六家国际大买家的采购订单。到2002年底，“双童”外贸出口比例一度达到90%以上。

迅速发展不断扩大规模的“双童”

然而，虽然2002年-2004年之间“双童”的企业规模也在不断扩大，但利润率却不断下降，总利润几乎没有提升。实际上，“双童”的订单在2004年几乎被5家大客户“承包”，美国的沃尔玛，Dollar Tree 、K-Mart，欧洲的Task，以及香港的利丰。他们左右了“双童”85%以上、接近90%的订单。

而大客户一次下单，“双童”就要集中所有设备连续多个月全力交付，导致企业优质中小客户的订单遭受严重挤压。而且每次下单都要求降价，同行内恶性竞争，这样一来，企业的利润空间不仅越来越小，而且无法和客户平等地进行谈判，丧失了主动权。

当别的企业都忙着扩大生产规模做加法时，“双童”却反其道而行之，做减法，放弃大客户、大规模、大企业，在原有规模下改变商业模式，宁可盈利不做大，不要做大不盈利。

因此，“双童”推出了小订单策略，做出规定：要求业务员逐步放弃没有利润的大客户，腾出产能空降培植日本和欧盟的中小客户；拓展国内高端市场和个性化定制，形成“两条腿走路”布局；每个客户的订货数量绝不允许超过本厂生产总量的5%。

“双童”小客户原则

于是，“双童”逐步争取到了大量原被忽视的小客户群体，这样一来，原先“双童”每100根吸管仅8分钱的利润空间，在战略转变后有了20%以上利润率的提价空间，牢牢掌握了“双童”经营的主动权。

当时在开发日本市场中，“双童”发现了一个现象，日本市场一个货柜的利润超过美国市场十个货柜的利益。后续，通过4-5年的时间，基本放弃美国市场，把日本市场做到占比第一，把欧盟市场做到占比第一。