吸管妞导读
好事成双！2025年伊始，双童创始人楼仲平不仅与李彦宏、周鸿祎、曹德旺等20位商界领袖一同被评为“2024年度企业家”，更是凭借自己曲折传奇的创业故事和“创新、冒险、担当”的企业家精神，当选为《企业家》杂志封面人物，成为首位登上该刊物封面的中小企业创始人。
今日，由企业管理杂志和企业家杂志2家权威媒体联动发布了《封面人物丨楼仲平：从“鸡毛换糖”到企业教练》一文，中经总网也对该文章进行了转载，引发了众多创业者关注与讨论。
吸管妞导读
好事成双！2025年伊始，双童创始人楼仲平不仅与李彦宏、周鸿祎、曹德旺等20位商界领袖一同被评为“2024年度企业家”，更是凭借自己曲折传奇的创业故事和“创新、冒险、担当”的企业家精神，当选为《企业家》杂志封面人物，成为首位登上该刊物封面的中小企业创始人。
今日，由企业管理杂志和企业家杂志2家权威媒体联动发布了《封面人物丨楼仲平：从“鸡毛换糖”到企业教练》一文，中经总网也对该文章进行了转载，引发了众多创业者关注与讨论。
楼仲平：从“鸡毛换糖”到企业教练
1
“鸡毛换糖”的智慧
《企业家》：电视剧《鸡毛飞上天》曾引起许多人的关注，作为原型人物之一，您经历坎坷，但正是这曲折的经历对创业道路产生了深远影响。
楼仲平：是的。历史上义乌并不富裕，土地贫瘠，甘蔗是最适合种植的农作物，因此红糖生产是当地的经济支柱。
义乌人从宋代开始就有了挑货郎担的谋生手段，即通过将本地红糖、麦芽糖等资源交换外地人觉得无用的鸡毛等物品，来获取微利，俗称“鸡毛换糖”。
“鸡毛换糖”可以说是义乌人用脚丈量土地的代名词，是义乌人毫厘争取、积少成多商业精神的体现，也是义乌人艰苦奋斗和百折不挠创业精神的体现。
其实，这个词从货郎担的角度来理解应该是用糖换鸡毛，之所以大家都将这种商业行为称为“鸡毛换糖”，是义乌人站在消费者角度来说的，也说明换位思考、利他经营的理念自古以来就刻在义乌人的骨子里，这是一种地域性的人文，也是义乌能够成为全球最大的小商品市场的根本原因之一，更是双童企业经营发展的底色。
利用春节前后的农闲时间去外地挑货郎担成为解决家里口粮问题的重要方法，每当看到父亲和哥哥们辛苦的样子，我认为不能坐享其成，于是14岁那年我放弃学业，正式成为一名小货郎。
在我挑货郎担的三年里，为了换到更多更好的商品，基本是早上四点半起床，晚上九、十点钟回，一天至少要跑35千米。后来走遍了大半个中国去做各种行当，也是得益于此。挑货郎担的那段时间既锻炼了脚力，也磨炼了心性，更是坚定了意志、开阔了视野、提升了洞察事物的能力，让我有了底气与信心可以从容面对遇见的困难。
父亲是我第一位老师，他除了教我怎样挑好货郎担之外，还教会我一些经商哲理。比如摇鼓不能在人家大门口摇、不能在窗户底下摇、也不能在人堆里摇、更不应该在抱着小孩的妈妈身边摇，因为那样会打扰别人。做生意的人，要处处想到别人、有利于别人。
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改变世界的管理
《企业家》：吸管行业门槛很低，属于微利商品，为什么选择这个行业？在什么情况下成立的双童？
楼仲平：选择吸管行业具有偶然性。随着社会的发展，货郎担逐渐失去了存在的价值，多种市场机会不断出现，我要寻找更大的市场、探索新的产品和经商模式。那些年我尝试经营过牙刷、雨衣、电子表、养殖等不同领域，都以失败告终。
成家之后不再漂泊，正好小商品市场已经建立，于是租了摊位，从行商向坐商转变，经营一次性用品，包括吸管，几年后便积累了很多客户。1993年年底，因为一个偶然的机会我接手了一家吸管厂。
吸管厂成立后，当时大家都只认有两个小孩（双童）头像标记的吸管，随着生意越来越大，我需要有自己的品牌。1995年，我怀着试试看的心态去工商局注册，居然成功注册下来了，可以说是捡了个商标。在注册商标过程中我接触到了电脑、互联网，并学会运用互联网开拓宣传渠道，拓宽海外市场。
《企业家》：您是怎么带领双童发展壮大并走向国际的？
楼仲平：双童的发展可以说是一层一层被推动、被改造、被影响的。当时，互联网的运用带来了外销业务，也带来了挑战：外销有个特点，使用电子结算。这就意味着产品出口的时候必须有条形码，我当时还不知道什么叫条形码。
又听说申请条形码有个前提是要做企业标准，我也不知道什么是企业标准，愣是参照当时义乌唯一的一份标准——《义乌水泥厂产品标准》起草了双童的企业标准。这份标准给我打开了一个新维度，即标准化的运用。
制定企业标准后是行业标准的制定，再到国家标准的制定，以及金华市第一件产品类ISO国际标准（即吸管行业第一件ISO国际标准）和吸管行业第二件ISO国际标准的制定，让中国吸管产业站在了世界的制高点。得益于此，双童站在了行业之巅。
《企业家》：2024年是双童成立30周年，您作为中小微企业的探索者、实践者、先行者，一路走来一定很艰辛，从中有什么感悟？
楼仲平：吸管厂刚建立的时候，我只是一个小商人，没有宏大的志愿，只满足于挣些小钱，就连个通知都不会写，更别说懂得管理之道了。在制定企业标准过程中，我看到了自己的不足，便开始学习管理。我慢慢懂得了选择，懂得了决策，也让我看到了自己存在更大的提升空间。
改变吸管的微利状态很难，比如，虽然沃尔玛等企业的订单很大，但每次下单都会招标，利润变得越来越低。调研发现在日本的工匠企业、百年企业里能看到中国文化，其管理方法可复制、可借鉴的空间很大，而且日本市场的利润率普遍比较高，于是我有一个强烈的诉求——开发日本市场。
但日本对产品的品质要求很高，当时双童的质量管理、车间管理、售后服务等方方面面都很难符合日本方面的要求。经过多次改造、整顿后，我们信心满满地邀请他们来检验，可当天一直等到下午四点仍未见到日方的管理人员。员工反映说，日方客户到车间看了一眼，上了次卫生间之后就走了。
后来，代理说日方客户认为，工厂的卫生间脏兮兮的，气味很重，这种管理环境下生产出的产品是不能让他们信任的，要继续改造。这给了双童一个大大的教训，从此设置了严格的硬件标准，激励企业往前走、往上走。
精细化管理的工厂吸引了
来自全国各地的创业者前来参观学习
今天的双童在一定程度上就是一家工匠企业，是一家精细化管理、小而美的专精特新企业，这得益于日本经营文化的影响。
双童走出微利状态的关键是追求专精特新。位于双童的中国吸管博物馆里有一两千个吸管品种，这些品种大都是双童在2005年之后生产的。当时企业有大量的小客户，他们的定制化要求使每个产品都不同。
由于订单数量小，有可能就几十箱，最多几百箱，定制化促使生产流程进行了很大的变革，原来的流水线没用了，现在都是单机操作。虽然对创新的要求更高了，但利润率有了很大的提高，我认为这是双童的新赛道。
客户细分的需求促使我们进行技术改造和迭代。如今，双童的研发投入占产值的5%以上，逐渐拥有了许多独特的专利，全球吸管中的知识产权、专利、著作权，有三分之二被双童掌握。
双童没有追求规模，而是注重效率以及产品的个性化制造，实现从专利、概念、技术、设备到生产、交付一条龙，标准化的流程、生产，全心全意的服务，让双童得到了全球认可。
一家小微企业在发展路上难免困难重重，这既是挑战也是机遇。对于双童来说，近些年的挑战在于“限塑令”的执行。2020年1月，国家发展改革委、生态环境部发布《关于进一步加强塑料污染治理的意见》，规定全国范围餐饮行业禁止使用不可降解的一次性塑料吸管。
但在餐饮市场，塑料吸管是奶茶、可乐等饮品的固定搭配，方便好用。传统吸管基本是塑料制品，寻找新材料替代塑料吸管的制品，成为当务之急。好在双童有长远战略规划，早在几年前就尝试使用不同材质，比如晶莹剔透的玻璃吸管、结实耐用的不锈钢吸管，还有植物材料的运用等，可降解环保材料也已提前研发。
双童于2013年创新研发的“足球吸管”
双童还设计了许多个性化产品以满足消费者的不同需求。如为满足德国人一起喝啤酒狂欢的需求，生产了带止回阀的超长吸管，可以在保证卫生的前提下让多人共饮一桶酒；为让小朋友自觉喝药生产了带着音乐的卡通吸管和药丸吸管；帮助老人和病人吸饮不回流的省力吸管，等等。
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成就另一个高度
楼仲平：占比的极限、企业增长的极限、利润的极限，意味着企业如果要穿越经济周期，原有的范式就需要转换。我读过查尔斯·汉迪的《非理性的时代》《拥抱不确定性》《组织的概念》《第二曲线》等著作，从而清醒地认识到任何一家企业，但凡到了繁盛之时，一定是到了发展的天花板。
后来有一件事打开了我的认知边界。父亲去世后我因为心脏问题住进医院，由于非典时期医院封闭，有4个月时间见不到家人，不能清晰了解企业的情况，我十分担心双童因为我不在而失控。
然而当我再次回到工厂时，发现车间、仓库、办公室、业务、利润都比以前好很多，我突然发现自己很渺小，并由此明白了一个道理：我不是唯一的，我不能小看团队，双童的伙伴们在危急时刻挺身而出，承担起责任。企业的发展要靠团队，要信任团队，我要给每个人成长的空间，让大家一起推动双童成长。
在平台上实现创业梦想的双童员工
原来的员工变成了总经理、法人代表、股东，自己带团队，现在一共有15家员工的自主创业体公司，有近40位员工成为创业者。自主制创业裂变机制的转型方式既锻炼了队伍、发现了人才，又挖掘了客户新的潜在需求，还让双童扩大了市场占有率、保持了发展的活力。
楼仲平：双童员工曾出现一种现象，跟了我三年、五年、十年的人，只要时机成熟都会自己创业，双童在当时成了培养吸管行业创业者的“黄埔军校”。
双童的经营哲学中有一句话叫“以小博大，成就另一种高度”，表达为用博大的胸怀把一件事情做到极致，而不是把事情做得多大。管理学告诉我，要借力发挥，用他人的力量解决我的问题。
义乌有市场、有货源、有工厂、有创业者，这些关键词一经组合，一定可以形成全新的商业模式。我开始尝试影响身边的小伙伴，让他们愿意跟着我创业。
双童的自主创业体有个特点：员工不掏钱，白拿股份。如果要员工掏钱，事情的发展就没有那么快。
在数字环境下一定要快，要在5～8年时间形成足够大的规模，才说明转型成功，否则都存在风险。双童用多年的资源搭建一个平台，即双童创业共享平台，所有自主制创业体公司在正常运转中都可以形成大量的客户资源，这些“二次信息”让其他创业体或下属的经营体再次挖掘，一层一层挖掘的时候，就形成了平台生态。在这个过程中，通过创业共享平台的转化效率，滋生出来的价值空间会越来越大。
另外，数字时代把原来不相关的事情，通过某种方式的连接，从而产生了共享……今天双童的创业共享平台就是连接员工，连接更多的机会，从而共享我们的资产、资源、机会，创造共同的价值、更大的价值，降低成本，打破原有传统的管理，形成一种新型的组织。
《企业家》：双童的自主制创业体越来越多，您是如何进行管理的？怎样让这些创业体健康持续发展？
楼仲平：我对组织维度的理解是只有自组织的效能才是最高的，它不需要管理，也就是轻管理。以少管理、轻管理、不管理的维度达到中国东方智慧的无为而治，打破传统管理盯着做事情的方式。
盯着做事情的方式成本很高，几乎一半的成本都花在管理上。当把它解放出来，恰恰就有了组织再造的空间，从而提高能效，回归商业的本源。在双童创业体公司挑大梁的大多是90后，甚至更年轻的人，他们有自己的管理思维，我坚持结果导向，一个月回头看一次，一年回头看一次，推进但不跟进。
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中小企业的教练
《企业家》：您对创业教育投入了大量心血，目前取得了什么成绩？您未来有什么规划？
双童商学院自创立以来受到许多创业者的青睐，荣获“2024中国培博会十大新锐品牌”“企培界创新模式机构”，2024年已经有35000人走进双童学习。
楼老师在自己的弟子班 影响更多年轻的创业者
